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国美筹资案例分析

国美筹资案例分析
国美筹资案例分析

国美筹资案例分析

几星期前就在做国美筹资案例,黄光裕也出问题了.昨晚研究了好久,把"左手倒右手"和类金融模式搞清楚了!

"左手倒右手":

过程:

黄光裕规划在2005年左右国美电器陆续增加几十个超大门店,这样未来两年的开店总成本就会超过4亿元人民币。所以,要实现这一规划,国美的融资规模至少要在4亿以上。当时国内资本市场每况愈下,流动性差,即使国美在国内上市,要达到预期的融资效果也并非易事。所以,借壳中国鹏润便成为黄光裕的最优选择。

通过收购国美电器, 以房地产为核心业务的“中国鹏润”将主营业务转为零售业,成功实现了国美电器的重大收购和股本重组。这样一来,对于中国鹏润的控股股东以及国美电器的控股股东和创始人黄光裕来说,国美在香港上市完全属于集团内部的重组。

2003年,国美的净资产只有3亿元人民币左右,要想在对主板上市企业的要求非常高香港发行新股,这对国美来说相当有难度。在苏宁电器成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商,并将在当年夏天登陆A股;上海永乐电器计划在2005年实现海外上市;2004年12月11日——中国承诺的对外资零售业全面开放的最后期限,到那时,势力强大的外资巨头将大举进军国内零售市场等一系列的情况下,借中国鹏润的壳实现国美上市,不但可以尽快解决国美的现金流问题,而且能够获得更多的国际融资,为国美零售业及房地产业提供更好的发展平台。考虑到当时香港银行利息达到历史最低点,投资者正寻求资金出路,黄光裕看准此时机,迅速借中国鹏润的壳上市,即外界所说的“左手倒右手”。

意义:

1. 此次收购不仅可以优化中国鹏润的资产,发行新股份及可换股票据将进一步扩大公司的股本基础,同时也是公司进军中国电器及消费电子产品业务的良机。

2. 国美借壳鹏润,可以使国美良好的赢利改变中国鹏润的财务状况。将经营良好的国美导入“中国鹏润”后,中国鹏润集团业务及收入来源将由原来房地产

及金融证券扩展至零售领域。国美的优质资产势必为其获得强劲的赢利能力提供有力的保证。

3. 国美上市会采用收购或控股的形式,更多的是为了打知名度。让消费者成为股东,会增加他们的信赖感和依赖感,形成一个健康循环的链条。此外,上市也会使国美这个民营企业在政府心目中的地位得到提高,提高信任度。同时可以使国美本身的管理更透明化、正规化。”

"类金融模式"

定义:凭借零售渠道的垄断地位,国美电器在与供应商的博弈过程中处于优势的一方,延长付款周期、尽可能占用浮游现金也成为其顺理成章的财务操作。这种利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资的方式,即为类金融模式。弊病:

1. 倘若供应商对国美未来走向集体悲观,同时催缴货款,要求现金交易的话,国美很可能会因受到类似银行“挤兑”的现象而出现资金链断裂的风险.

2. 维系类金融模式需要市场信用的支撑。一旦国美电器的信用因“黄光裕事件”而受损,那么也就意味着公司失去了失去了获取大量浮游现金的机会。如此一来,原本正常的经营也会受釜底抽薪之痛,一场恶性循环将会由此展开。

3. 类金融模式令国美电器获得了类似银行的金融身份,吸纳众多供货商的资金,并通过滚动的方式供自己长期使用。然而,同时也意味着自身辗转腾挪的空间被束缚,当企业试图向外扩张,试图转型尝试其他业务,往往会因为力所不逮而不得不借助一些“旁门技巧”。

上市公司股权之争国美股权之争

国美股权之争 国美电器于2010年8月5日宣布对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉,针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。而黄光裕方面则呼吁投资者支持重组董事局。2011年3月9日,国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务,大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。 四、知识点分析 在国美股权之争中,事实上存在着五股力量:大股东、管理层、基金股东、市场规则、传媒与公众,这也是现代公众公司的运行结构框架。而斗争过程中,不论是黄光裕和陈晓之间类似于“东家”和“掌柜”的冲突,还是股权鲨鱼贝恩的资本债转股的突袭,都可以归纳为股东之争。此外,国美股价的连续暴跌由于黄家白衣骑士的出现得到了挽救,而陈黄之间关于控制权与代理权争夺及香港市场监管操作等都奠定了国美股权之争作为经典股权之争案例的地位。 1. “东家”与“掌柜”之争 现代企业制度改革的一个重要特点是所有权与经营权分离,这种类似于“东家”和“掌柜”的职责分配在100多年前的晋商中早已经实践过。 明清时期,晋商迅速成长崛起,经营规模日益扩大,许多经营地与所有者相隔千山万水,在信息不通、交通不便的情况下,所有者很难对经营者进行直接约束。晋商为了使自己的事业能够更加壮大,在经营实践中创立了两权分离的制度,就是“财东”与“掌柜”的分离。 东家作为出资者对商号资产拥有所有权,对经营成果拥有分配权。掌柜只是经营者,他有权在经营期内支配资产进行赢利性经营,但无权实施经营成果的分配。东家对商号的具体经营过程采取超然的态度,对经营活动不加干预,日常盈亏也不过问,让掌柜大胆放手经营。掌柜在商号内部实行高度集权制,同仁们虽有建议权,但大事全由掌柜裁夺。掌柜每年年终汇集营业报告表,造具清册,向东家汇报;每三年为一个账期,与东家决算一次。东家对掌柜的经营策略只有建议权,没有决策权。 在晋商的两权分离中,晋商的经营权拥有者掌柜的权利相当大,大到连下一任掌柜的也往往是由在任掌柜推荐而不是由东家任命,这体现的首先是对上一任掌柜的尊重,其次则是对经营策略和经营团队稳定的需求。晋商由于实行了股份制与总经理负责制使得所有权与经营权分离,从而摆脱了家族企业代际传承中的根本缺陷。 然而所有权与经营权的分离也容易导致“将在外军令有所不受”的局面,“掌柜”出于自身的考虑有可能做出不利于“东家”的举动,从而威胁到“东家”利益。 而黄陈之争正是典型的“东家”与“掌柜”之争。黄光裕作为国美的创始人,

国美借壳上市过程分析

国美借壳上市过程分析 1、国美上市策略 2001年国美的销售额已攀升至几十亿元,成为中国家用电器零售业第一品牌,其对资本市场的向往也是顺理成章的。国美可通过至少三种途径进入资本市场。 上策是,引入国际顶尖投资机构作为战略投资者,借助后者强大的综合优势,将国美打造成国际一流的商家并成为资本市场的宠儿,以IPO方式上市; 中策是,利用香港资本市场相对宽松的条件,选择一个总资产20亿港元左右的上市公司,由其以代价股收购国美部分股权,快捷完成控制权的取得及核心业务的装入—当年香港监管机构对借壳、反向收购的限制远没有2004年4月1日起实施的“新政”严格—然后以优异的业绩成长为卖点融资,为国美大举扩张提供动力; 黄光裕借壳京华自动化属于下策:以现金认购股票只取得了控股权,而没有同步装入资产。 2、借壳上市原因 2004年苏宁电器成功获批,成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。上海永乐,也从高层传出消息计划在2005年实现海外上市。实力更为雄厚的外资巨舰更早已等在门外。 从操作程序来看,要从头走完IPO的全部审批程序,在非常理想、没有任何反复的情况下也至少需要9个月的时间。 H股是法人股,流通性较差,且申请手续繁杂,每次发新股都要大陆和香港特区政府审批;此外H股是在中国香港募集资金在中国大陆进行投资,不能直接交易,而且发行H股后,公司高管人员不能顺利实行期权制。 除此以外,采用借壳方式,以国美良好的盈利改变中国鹏润的财务状况,拥有国美这一年均158%增长率的优质资产,自然为其获得强劲的盈利能力提供了保证。事实上,收购国美当日,鹏润股价即狂飙112.84%,由停牌前的每股0.148港元升至0.315港元。 3、快速上市原因: 按照WTO市场开放协议规定,到2004年底,中国的零售业将全面对外开放,此时Ocean Town,可以100%控股“国美电器”,那么Ocean Town的总市值会增加35%,是什么使得黄光裕连几个月都等不急了?答案一是资金链条可能已经绷紧,如此大的收购行动,坐等两个月,实在可能夜长梦多;二是另外的35%,同样可以给未来的新代价股提供题材,不急在这一时,而且,国美,这个商务部的典范企业,分两次间隔一年变成“外商独资企业”,不会让商务部的领导们下不了台阶。 4、国美重组 国美电器在全国的131 家门店中只有北京、天津、深圳、成都、重庆、西安、沈阳等地的94家门店被纳入上市公司,而包括上海国美、香港国美等37家门店则由于开设时间短或经营业绩稍差等原因而未被纳入。被装入“国美控股”的国美电器,通过18家子公司拥有国美旗下131家门店中的94家店,惟独黄光裕起家的“黄埔军校”——“北京国美”,没有进入舰队,剩余的37家门店也没有纳入南征的舰队,“Gome”字样的商标也还在北京国美手中,这37家门店加上国美商标,这暗示“北京国美”应该还有别的安排。 5、相关财报数据 中国鹏润在2003年3月到2004年3月的财年内,营业额为4482万元,纯利润为1988万元。在5月21日开始停牌以公布这项收购计划,停牌时市值仅有4.2亿港元。 国美电器03年营业额93亿元,纯利2.75亿元,02年纯利1.06亿元,销售额为66.2亿元;01年纯利2500万元。2004年第一季度净利润达到了8454万元人民币,同期销售额达到29.2亿元。国美电器截至2004年3月31日的总资产约31.9亿元人民币(约合29.6亿港元),净资产2.41亿元人民币。 黄光裕只向鹏润保证,其收购的Ocean Town资产净值不低于2.41亿元,并要经国际会计师行审核,如有不足,鹏润可向黄光裕索偿。 6、本案例意义 香港新例令借壳及买壳活动大受打击,特别是涉及内地民营企业家的借壳及买壳活动。很多内地民企,都想在香港上市,一方面打开知名度,同时利用国际市场融资,借壳及买壳本来会较快及成本较低,现在则很难做。国美的个案令投资银行有一线希望,这个案例显示,只是控股权不变,即使注资后的上市公司,主要业务有明显改变,香港交易所也不会将之列为新上市个案。

国美电器营运资金管理案例分析

南京邮电大学现代管理学课程论文 题目:国美电器营运资金管理案例分析 学号:1013091836 姓名:李希 时间:2013年12月 指导老师:殷群教授

国美电器营运资金管理案例分析 李希 (南京邮电大学管理学院1013091836) 摘要:在经济全球化的背景下,大多数企业以加强其营运资金管理为途径,挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象,在营运资金管理相关理论分析的基础上,采用案例分析法,运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”(控制应收账款、控制存货以及控制应付账款)对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析,指出其营运资本管理中面临的问题,并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词:国美电器;营运资金;流动资产;流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年,是中国的第一家连锁型家电销售企业,2004年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码:0493),是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年,国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司,及1049多家直营店面,零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平,并持续稳居空调市场销售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理,加速企业发展,力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段,行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关,从某种意义上说,要想在激烈的竞争中胜出,直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义,因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理,作为连锁零售企业,这是至关重要的。而在渠道管理中,营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金,也称营运资本,是指用于支持企业流动资本的那部分资本,一般用流动资产与流动负债的差额来表示,是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看,营运资

国美案例分析

现代管理学案例分析报告 国美战略分析 目录 第一章国美背景介绍 (1) 第二章国美战略环境分析 (2) 2.1国美电器有限公司外部环境分析 (2) 2.1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.3 行业环境分析 (3)

2.2国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势 (3) 2.2.2组织管理体系 (4) 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3.1国美战略存在的问题分析 (4) 3.2国美改革方向 (6) 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结 (9) 参考文献 (10)

第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于1987年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在2013年,国美门店总数(含大中电器)已经达到1063家,覆盖全国256个城市;同时国美还有542家非上市公司,并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后,成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首,睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略,并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡,国家经济发展方式转型,各个企业都面临着经营模式的转变,内需消费拉力减低,产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从1999年至2006年间,成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力;所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段,保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度,出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利,还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往,这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽,国美在与供应商的博弈中优势减弱,主要表现之

管理学案例分析——国美电器集团

问题一:面对国内市场环境的变化,国美经营模式存在的问题有哪些? 国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿,甚至被媒体预言可能消失,暴露出国美集团经营模式的许多问题,主要有以下几个方面: 1、无视环境变化,盲目扩张门店。 管理学理论中提到“环境”这一概念,任何一个组织都不是独立存在的,环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战,一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整,就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机,甚至出现被淘汰的危机。 组织的一般环境,即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间,国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长,尤其是苏宁电器,2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美,跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手,通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量,国美在过去的5年里,通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位,然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力,因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说,门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处,表面无限光鲜,实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。 国美过去在与供应商的合作中,实施集中采购,统一采购,实现规模效应。由此建立起来的供销模式,摆脱了中间商环节,实现了低成本采购,从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势,以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压,又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用,以此达到进货越多,进价越低,销量越大,进货更多的良性循环。 但是随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下,私自把零售价降到了出厂价以下,严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量,但是由于大量的促销使价格降低,使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压,这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”,就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格,退出了国美电器卖场,两方关系就此恶化。从长远来看,国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性,弱化了上游生产厂商的整体盈利能力,迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售,以摆脱连锁卖场的控制,目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧,

管理学原理案例分析-国美电器股权之争

【案例】国美电器控股权之争 2010年,企业界最吸引人们目光的国美特别股东大会于2010年9月28日晚尘埃落定,根据国美管理层当晚7时许公布的投票结果,由黄光裕一方提出的5项决议案除“即时撤销一般授权”一条获股东投票通过外,其余4项均被否决,现任董事局主席陈晓得以留任;而由陈晓一方提出的决议案悉数获得通过。 至此,闹得沸沸扬扬的国美电器“黄陈之战”并未如外界预想的那样画下句点。业界人士认为,双方围绕国美控制权的“战争”仍将继续,国美的未来难以预料。 不过,可以肯定的是,作为企业在法律框架下解决内部权力矛盾的经典案例,国美“内战”已然在中国企业规范化发展道路上写下浓墨重彩的一笔。 简单回顾一下事件的经过: 8月4日,国美电器(00493.HK)大股东黄光裕做出“困兽之斗”,通过控股的Shinning Crown,提出举行临时股东大会动议,并要求撤销陈晓的国美执行董事及董事局主席职务。 黄光裕提出的动议还包括,撤消孙一丁的公司执行董事职务,但保留公司行政副总裁一职,提名邹晓春、黄燕虹为公司执行董事。 8月5日,国美电器在港交所发布公告,宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉,针对其于二零零八年一月及二月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。 8月9日,黄燕虹称:陈晓因私欲改变发展方向。 8月12日,针对黄氏家族对公司经营业绩放缓和停滞的质疑,国美电器4位副总裁和财务总监12日表示,将共同进退。国美电器副总裁孙一丁、李俊涛、牟贵先、何阳青及财务总

监方巍12日集体亮相,首次公开披露自2008年11月黄光裕因涉嫌经济犯罪被拘押后公司面临的种种危机。 8月18日,黄光裕发表名为《为了我们国美更好的明天》的公开信称陈晓欲使国美变外资8月19日,国美董事局发出《致国美全体员工的公开信》,除回应黄光裕方面多项指责外,还呼吁所有国美员工在攸关公司命运的关键时刻团结起来。公开信称,黄总在连续五年减持套现一百余亿的对象也几乎都是海外投资者。 8月23日,在国美电器上半年业绩出炉后,黄光裕一方迅速与竞争对手苏宁电器比较,质疑国美业绩欠佳,与对手差距正在缩小。 8月30日,黄光裕方面向国美董事会发出了“最后通牒”,欲收回374家非上市门店的经营管理权。 8月31日陈晓称不存实际威胁,国美电器公告称,去年上市公司向非上市公司收取的管理费用约为2.335亿元人民币,占上市公司收入的0.5%,但履行管理义务消耗了上市公司大量内部资源。从中长期看,上市公司将从终止协议中获益,并不存在实际威胁。 国美电器同时称,董事局目前并没有就发行新股作出任何决定。 9月15日,黄光裕发布国美五年规划求和贝恩 黄光裕家族再次向国美股东发出公开函,指责陈晓团队,并呼吁广大股东为了国美电器的“正确道路”与其协力将陈晓赶下台。 9月16日,贝恩支持国美董事会和管理层,认为他们在公司困难时期的表现出色。并明确表示对黄光裕动议投反对票 9月28日,国美特别股东大会,结果如下:

国美筹资案例分析

国美筹资案例分析 几星期前就在做国美筹资案例,黄光裕也出问题了.昨晚研究了好久,把"左手倒右手"和类金融模式搞清楚了! "左手倒右手": 过程: 黄光裕规划在2005年左右国美电器陆续增加几十个超大门店,这样未来两年的开店总成本就会超过4亿元人民币。所以,要实现这一规划,国美的融资规模至少要在4亿以上。当时国内资本市场每况愈下,流动性差,即使国美在国内上市,要达到预期的融资效果也并非易事。所以,借壳中国鹏润便成为黄光裕的最优选择。 通过收购国美电器, 以房地产为核心业务的“中国鹏润”将主营业务转为零售业,成功实现了国美电器的重大收购和股本重组。这样一来,对于中国鹏润的控股股东以及国美电器的控股股东和创始人黄光裕来说,国美在香港上市完全属于集团内部的重组。 2003年,国美的净资产只有3亿元人民币左右,要想在对主板上市企业的要求非常高香港发行新股,这对国美来说相当有难度。在苏宁电器成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商,并将在当年夏天登陆A股;上海永乐电器计划在2005年实现海外上市;2004年12月11日——中国承诺的对外资零售业全面开放的最后期限,到那时,势力强大的外资巨头将大举进军国内零售市场等一系列的情况下,借中国鹏润的壳实现国美上市,不但可以尽快解决国美的现金流问题,而且能够获得更多的国际融资,为国美零售业及房地产业提供更好的发展平台。考虑到当时香港银行利息达到历史最低点,投资者正寻求资金出路,黄光裕看准此时机,迅速借中国鹏润的壳上市,即外界所说的“左手倒右手”。 意义: 1. 此次收购不仅可以优化中国鹏润的资产,发行新股份及可换股票据将进一步扩大公司的股本基础,同时也是公司进军中国电器及消费电子产品业务的良机。 2. 国美借壳鹏润,可以使国美良好的赢利改变中国鹏润的财务状况。将经营良好的国美导入“中国鹏润”后,中国鹏润集团业务及收入来源将由原来房地产

国美案例分析

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现代管理学案例分析报告 国美战略分析

目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.1国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 2.1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.3行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.2国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3.1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)

第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于1987年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在2013年,国美门店总数(含大中电器)已经达到1063家,覆盖全国256个城市;同时国美还有542家非上市公司,并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后,成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首,睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略,并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡,国家经济发展方式转型,各个企业都面临着经营模式的转变,内需消费拉力减低,产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从1999年至2006年间,成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力;所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段,保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度,出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利,还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往,这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽,国美在与供应商的博弈中优势减弱,主要表现之一

国美股权之争案例之结局

实践发生全过程: [揭幕周—] 黄光裕发函要求撤销陈晓职务,揭开国美控制权大战序幕 月日黄光裕通过独资公司向国美发函要求召开股东大会,撤销陈晓、孙一丁职务。 月日国美发公告称已起诉黄光裕,称其违反公司董事的受信及信托责任,并寻求赔偿。 月日黄光裕通过独资公司向媒体发出“关于国美起诉黄光裕”及“重组董事局”的声明。 月日国美在《董事会致员工的一封信》中称,董事会坚决反对黄光裕提出的要求。 [第二周—] 黄光裕指董事若“倒戈”将提诉国美高管表态支持董事局 月日国美电器紧急召开内部视频会议,曾经追随黄光裕创业的核心管理层,被要求在大股东和董事会之间做出选择。 月日国美四位副总裁和首席财务官名高管集体公开表态与董事局共进退。 月日黄光裕家族发言人透露,国美如发生增发新股,就更加暴露陈晓的野心。大股东必将坚决予以反击,并且已经做好了应对准备,包括对投票赞成的董事个人提起法律诉讼。 [第三周—] 黄光裕发信揭露陈晓夺权陈晓方面反击月日国美电器发布公告称,国美董事会确认,目前并无任何有关拟收购或变卖的商谈。 月日黄光裕家族发布国美大股东致全体员工的一封信,对国美董事局主席陈晓进行了批判,并揭露陈晓夺权的三步棋。月日国美董事局再发致全体员工公开信,反击日黄光裕的公开信中的指责。 [第四周—] 黄光裕质疑国美业绩在二级市场大手增持月日国美公布上半年业绩,净利增,并确定月日召开股东大会。 月日黄光裕家族从五方对国美上半年业绩进行了质疑,认为国美上半年报存在与主要竞争对手相比国美的市场份额大幅下降,领先优势即将丧失等问题。 月、日黄光裕方面通过公开市场上增持国美电器股票亿多股,增持均价约为港元左右,占国美电器股份,共计耗资亿港元。 月日黄光裕连发两函,以上市和非上市公司采购管理协议威胁股东大会,并要求认购新股。 [第五周—] 杜鹃当庭释放国美发函请求股东支持董事局 月日国美董事局从月日开始陆续向国美股东发函,希望支持现有管理层,不支持黄方。 月、日由国美前主席黄光裕控制的公司于月日及日,再斥亿港元入市增持国美亿股,持股比例升至。

商业资本市场学案例分析!

资 本 市 场 学 案 例 分 析 学院:会计学院 班级:12财管2班 姓名:李倩茹 学号:20120500217

资本市场学案例分析 案例一:金融街集团借壳上市(简述) 金融街控股股份有限公司的前身是重庆华亚现代纸业股份有限公司,主营业务为纸包装制品。聚乙烯制品、包装材料等。 1999年12月27日,重庆华亚的控股股东华西集团与北京金融街集团签订了股权转让协议。华西集团将其持有的4869.15万股(约61.88%)国有法人股转让给金融街集团。2000年5月24日,金融街集团在深圳证交所办了股权过户首席。至此。原华亚集团的第一大股东变为金融街集团。2000年5月15日股东大会审议批准了《资产置换协议》,协议主要内容是:金融街控股将全部资产及全部负债整体置出公司,金融街集团按照净资产相等的原则将相应的资产及所对应的负债置入公司,置入净资产大于置出净资产的部分作为金融街控股对金融街集团的负债,由金融街控股无偿使用3年。 金融街完成资产置换之后,又对原重庆华业职工进行安置,自上述时间起,所有员工的工资关系均由华西集团负责。完成借壳上市后,全面退出包装行业,主要从事房地产开发业务。2000年5月27日进行股本变动,总股本从78691500变为125906400,公司注册资本从7869.15万元变更为12590.64万。 案例分析: 金融街此次借壳上市有甚多好处。首先,金融街集团是主营房地产业的中小企业,2000年房地产业融资较为困难,IPO的标准又高,受严格限制,但是改革开放初期,房地产业又亟待开发,只有上市融资才能不断发展和不断扩大,所以金融街集团选择买壳上市是一个很明智的做法。其次,金融街集团所选的“壳”原来是主营纸业和包装业,且规模不大,债务关系简单,为之后将资产全部置出提供了条件且华业集团的股权结构简单,金融街集团可直接从华西集团进行购买直接获得控股地位。再者,金融街集团获得股权之后,将原华西集团的资产全部 - 1 -

国美电器控制权之争案例分析

国美电器控制权之争案例分析 国美电器,中国最大的家电零售连锁企业,因一场控制权之争而倍受关注。争斗主要围绕创始人兼大股东黄光裕与职业经理人陈晓而展开,并牵连出股东大会与董事会权力分配、大股东在公司的地位、外来资本介入、创始人保护、职业经理人角色及信托责任等争论。改革开放以来,我国民营企业得到了飞速的发展,民营企业在发展壮大的过程中会走向吸引资本入股、扩大股权结构这条道路。随着股权结构的不断丰富,现代企业制度也会逐渐健全。 职业经理人、外来资本都将被引入,企业经历着改革转型,创始人面对着控制权减弱的过程。企业发展过程中,同时与创始人的利益也产生冲突。民营企业的创始人、大股东和职业经理人往往在控制权这个层面上发生纠纷。最近,被称为中国商业史上极具典型案例的国美控制权之争,其间由国美电器创始人黄光裕和职业经理人陈晓之间的“黄陈”之争,非常值得分析和反思。 本文采取个案分析的方法,研究的案例是国美电器(股票代码:0493,股票名称:GOME)。采用案例介绍——案例问题分析——案例启示分析的结构对国美电器控制权之争进行了研究,归纳得出结论。通过对国美电器控制权之争这一案例,分析以国美电器为代表的民营公司在公司治理过程中出现的问题,从而提出相应的改善措施,对我国众多民营企业的公司治理提供有效的帮助与思考。在现实生活中,关于上市民营企业的控制权争夺的案例越来越多,这些控制权之争的背后,都有相似之处,本文通过对控制权之争的方式进行分析,结合国美电器的实例,对控制权斗争反应的问题进行梳理,为我国民营企业公司治理提供有利的补充和借鉴意义。 国美控制权之争反映了中国民营企业转型过程中普遍存在的风险,民营企业的发展离不开所有权与经营权的分离,离不开吸收外来资本,离不开创始股东分散股权等问题。民营企业应对这些转型风险,有赖于完善其公司治理结构,发现所有权与经营权分离存在的问题,真正改善并实现所有权与经营权相互分离、相互制约;有赖于鉴别外来资本投资目的,选取与企业长远目标一致的外来资本;有赖于创始股东适当保护自身的权益。国美控制权之争引发的一系列问题,让更多的民营企业开始重视转型风险,国美控制权之争像是一面刚被擦过的镜子,让镜前的民营企业家们猝然看清了自己及周围的环境。可以说,国美之争本身对于

国美香港借壳上市过程及策略分析

国美香港借壳上市过程及策略分析 一.国美香港上市的背景 (一)家电零售行业的背景 1. 家电零售市场容量不断扩大 中国改革开放以来,经济得到迅速的发展,人民生活水平也有很大的改善,与此相对应人均消费也迅速地增长。根据国家统计年鉴,中国电器及零售电子产品零售额从1992年的1340亿元增长到2002年的3940亿元。尽管如此,2003年我国家用电器的整体普及率仍然偏低,在未来相当长的一段时期里,家电零售 资料来源:国家信息中心:《消费类电子产品零售市场监测数据》,http://www. https://www.docsj.com/doc/2910312459.html, 总体来看,我国电器及电子产品的销售收入增长较快,复合增长率(=[(现有价值/基础价值)^(1/年数) ] – 1)基本都在10%以上,特别是通讯产品、电脑、小型电器市场,增长速度非常快。 2.家电零售连锁店商逐步占据主要市场 在2004年前后,中国的家电零售市场比较混乱,流通零售企业超过3.2万家。以国美为首的几家大型家电零售企业的规模及其在中国所占的市场份额,同美国、日本的家电零售企业在其本国所占市场份额相比,仍有很大的增长空间,

资料来源:国家信息中心:《消费类电子产品零售市场监测数据》,http://www. https://www.docsj.com/doc/2910312459.html, 从上表可以看出,家电零售连锁企业占据家电零售市场份额以较快速度上升,并且占前几位的大型家电零售连锁企业的份额增长迅速,市场集中度有日趋提高的趋势。面对国外零售企业进军中国市场的威胁,国内大型家电零售连锁企业纷纷加速在全国范围内的零售网络的扩张。 3. 家电零售连锁企业融资需求巨大 家电零售连锁经营企业最显著的特征和竞争优势是通过充实资金,扩大经营规模,跨地域连锁经营来掌握庞大的市场销售网络。由于我国家电产品呈现买方市场,能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中的关键因素。为了在新一轮的加速扩张中取得先机,国内家电零售连锁企业首先必须解决扩张带来的融资需求问题。 由于国内大型家电零售企业主要利用商业信用进行融资,其优点是资金成本非常地低,可以大大提高净资产收益率。但是随着企业的加速发展,大量的商业

国美电器控股有限公司案例分析报告

国美电器控股有限公司案例分析报告

国美电器控股有限公司战略采购 案 例 分 析 报 告

课题名称:零售商主导型供应链的订单柔性分配与采购决策研究小组成员:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

目录 一、公司简介 ------------------------------------------------------ - 1 - 二、发展历程 ------------------------------------------------------ - 2 - 三、问题分析 ------------------------------------------------------ - 3 - 四、应对方案 ------------------------------------------------------ - 5 - 五、成本效益分析 ------------------------------------------------ - 8 - 六、结束语 -------------------------------------------------------- - 10 -

一、公司简介 国美电器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册,创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示, 2010年国美集团空调销售达600万套,据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示,国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平,并持续稳居空调市场销售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道。另外,国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施,国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势,并力争在2011年空调旺季来临之际,抑制空调价格上涨苗头,维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美电器借壳上市案例

公司法作业 国美电器借壳上市案例 学院:文法学院 班级:法学12—01班 姓名:张孟强 学号:11124742 2014年10月29日 (一)背景介绍 2000年,黄光裕认识了俗有“金牌壳王”之称的詹培忠,开始运作如何控股京华自动化。2002年3月,京华自动化向Shinning Crown Holding Inc(黄光裕全资壳公司)定向配售13.5亿股,每股价格0.1港元(此时股价0.29港元、每股净资产0.187港元)。至此,黄光裕持有京华自动化85.6%股份,成功控股京华自动化。2002年6月20日,京华自动化更名“中国鹏润”。 2001年国美的销售额已攀升至几十亿元,成为中国家用电器零售业第一品牌,其对资本市场的向往也是顺理成章的。2004年苏宁电器成功获批,成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。无论是从自身发展的角度,还是从竞争对手的压力来看,进一步拓宽融资渠道,实现公司的上市,都已成为国美集团亟待解决的重大问题。 (二)国美电器的借壳上市过程 (1)2003年初,黄光裕成立北京鹏润亿福公司,并100%持股。国美集团将北京国美等18家公司股权重组国美电器。其中,北京鹏润亿福持有65%股份,黄光裕持有35%股份。(2)2004年4月,北京鹏润亿福将其持有的国美电器65%的股权出售给Ocean Town公司。协议价格为2.274亿港元。Ocean Town是一家BVI公司,黄光裕通过Gome Hodings(国美控股)全资持有。 (3)2004年6月3日中国鹏润收购Ocean Town公司,从而持有国美电器65%股权。协议价格83亿港元,支付方式分三部分:第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份;第二部分是上市公司向黄光裕定向发行第一批价值70.14亿元的可换股票据;第三部分是上市公司向黄光裕定向发行第二批价值10.27亿元的可换股票据。至此,黄光裕持有上市公司中国鹏润74.9%股份,如果可转票据转化为股份,则持有97%股份。 至此完成国美电器借壳上市过程。 三、国美电器借壳上市的案例分析 (一)国美电器借壳上市操作流程分析 在国美电器借壳上市的案例中,已上市壳公司是中国鹏润,非上市母集团公司是国美电器。国美电器的借壳上市过程,即是指上市公司中国鹏润的母公司(集团公司)国美电器,通过将主要资产注入到上市子公司中国鹏润中,来实现母公司国美电器的上市。 国美电器的借壳上市,主要采用了“定向发行+收购”的模式。借壳上市之定向发行模式,指上市公司向其控股股东非上市集团公司定向发行股票,集团公司以其资产作为认购定向发行股票的对价,从而实现集团公司全部或部分资产进入上市公司。在国美电器案例中,壳公司中国鹏润,以三部分支付协议价格83亿港元,以收购Ocean Town公司,从而持有国美电器65%股权。其中第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份,集团公司以其资产作为认购定向发行股票的对价,从而实现了集团公司国美电器部分资产进入上市公司,即壳公司,中国鹏润。第二和第三种支付方式,即向非上市集团公司定向发行可换股票据,与方式一分析类似。

案例分析——国美电器控股权之争

案例一: 国美电器2010年8月5日宣布对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉,针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。而黄光裕方面则呼吁投资者支持重组董事局。2011年3月9日,国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务,大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。 矛盾演变 起因 国美股东会之乱大股东否决贝恩董事 在贝恩投资入股国美电器8个多月后,在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下,拥有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难,向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反

对票。 国美大股东黄光裕与董事局主席陈晓 冲突 黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股公司,投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果,重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。 激化 黄光裕要求罢免陈晓国美大战升级 现任董事局主席陈晓2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函,要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此,黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。 反击 国美宣战黄光裕 2010年8月5日晚间,国美电器(00493)在港交所发布公告,宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉,针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。

格局改变 美国私募股权公司贝恩资本(Bain Capital LLC)将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增至10%,稀释了身陷囹圄、力争控制公司的国美创始人黄光裕所持的股权。据国美周三向香港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显示,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从而增加了持股比例。此举令黄光裕的持股比例35.98%降至32.47%,黄光裕于1987年创建国美。 贝恩提高所持股权比例,正值黄光裕要求召开股东大会之际,他希望借此罢免国美现任董事会主席陈晓,并阻止国美通过动用增发20%股份的权利来进一步稀释他手中的股权。 贝恩将在9月28日国美股东大会上对上述两个议题投票。 因贿赂和贪污罪被判入狱14年、现正在服刑的黄光裕威胁称,如若不能赢得国美股东的支持,他将终止国美与其名下数百家门店之间的托管协议。 不过黄光裕也表示,可能会将其私有门店卖给国美换得股权,以增加对国美的股权持有比例。根据港交所的程序规则,黄光裕需要赢得投票股东中的简单多数票才能罢免陈晓。 已有好几家代表国美股东的顾问公司公开声称支持陈晓,他在去年年初黄光裕被捕之后稳住了国美电器的经营。风险管理机构RiskMetrics Group Inc.旗下的ISS周二说,相比黄光裕让其妹替代陈晓的要求,它更支持国美现任管理层。 国美股价收盘报2.30港元(合30美分),今年已累计下跌22%。 贝恩债转股

国美电器香港借壳上市的案例分析

国美电器香港借壳上市的案例分析 1、国美上市策略 2001年国美的销售额已攀升至几十亿元,成为中国家用电器零售业第一品牌,其对资本市场的向往也是顺理成章的。国美可通过至少三种途径进入资本市场。 上策是,引入国际顶尖投资机构作为战略投资者,借助后者强大的综合优势,将国美打造成国际一流的商家并成为资本市场的宠儿,以IPO方式上市; 中策是,利用香港资本市场相对宽松的条件,选择一个总资产20亿港元左右的上市公司,由其以代价股收购国美部分股权,快捷完成控制权的取得及核心业务的装入—当年香港监管机构对借壳、反向收购的限制远没有2004年4月1日起实施的“新政”严格—然后以优异的业绩成长为卖点融资,为国美大举扩张提供动力; 黄光裕借壳京华自动化(00493.HK,后更名为中国鹏润、现名为国美电器)属于下策:以现金认购股票只取得了控股权,而没有同步装入资产。 2、借壳上市原因 2004年苏宁电器(15.34,0.44,2.95%,吧)成功获批,成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。上海永乐,也从高层传出消息计划在2005年实现海外上市。实力更为雄厚的外资巨舰更早已等在门外。 从操作程序来看,要从头走完IPO的全部审批程序,在非常理想、没有任何反复的情况下也至少需要9个月的时间。 H股是法人股,流通性较差,且申请手续繁杂,每次发新股都要大陆和香港特区政府审批;此外H股是在中国香港募集资金在中国大陆进行投资,不能直接交易,而且发行H股后,公司高管人员不能顺利实行期权制。 除此以外,采用借壳方式,以国美良好的盈利改变中国鹏润的财务状况,拥有国美这一年均158%增长率的优质资产,自然为其获得强劲的盈利能力提供了保证。事实上,收购国美当日,鹏润股价即狂飙112.84%,由停牌前的每股0.148港元升至0.315港元。 3、快速上市原因: 按照WTO市场开放协议规定,到2004年底,中国的零售业将全面对外开放,此时Ocean Town,可以100%控股“国美电器”,那么Ocean Town的总市值会增加35%,是什么使得黄光裕连几个月都等不急了?答案一是资金链条可能已经绷紧,如此大的收购行动,坐等两个月,实在可能夜长梦多;二是另外的35%,同样可以给未来的新代价股提供题材,不急在这一时,而且,国美,这个商务部的典范企业,分两次间隔一年变

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