供应商管理体系QCDSTAP

两种实用的供应商管理办法

推荐者：万秀武（15组）

一、"6Σ"在供应商管理中的应用

多数公司采用“6Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。

Raytheon的“6Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤：①识别对象，确定可选的供应商名单；②成本评估，确定目标与所需资源；③优先排序，找出可行的方案并排出顺序；④特性分析，分析选定的方案；⑤执行计划，完成项目；⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“6Σ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。

这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon 并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。

二、供应商管理的七大指标体系

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDST AP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。

不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标（Cost）

常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定-- 这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。

按时交货率（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。对于供应商管理的库存（V endor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。

服务指标（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。

更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理(Asset）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其

背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商质量管理体系开发计划

供应商质量管理体系开发计划 供应商ISO/TS16949:2002质量管理体系开发计划 供应所供产品按“5管按“6资按“8测按“7产过程流程图、测量序供应商QMS生产件商名主要重要备注理职责”源提供”量、分析、品实现”过程潜在失控制计系统ISO/TS16949号现状批准称产品度要求实要求实改进”要要求实效模式分析划CP 分析体系认证 PPAP 施施求实施施 PFMEA MSA ISO9001:20002007/1 重要 2007/3 2007/6 2007/9 2007/12 2007/6 2007/7 2007/9 2007/12 (通过日期:) 8 ISO/TS16949 外购标3 重要 :2002(通过日/ / / / / / / / / 准件期:) 项目按“5管理职责”要求实施按“6资源提供”要求实施按“8测量、分析、改进”要求实施按“7产品实现”要求实施 1(制定公司组织架构图;明1(按TS要求建立《人力资1(按TS要求建立《产品质1(按TS要求建立《不合格品管理程确公司部门职责;编制岗位说源管理(含员工培训)程序》量先期策划管理程序》并实序》并实施; 明书; 并实施; 施; 2(按TS要求建立《文件和2(按TS要求建立《设备管2(按TS要求建立《内部审核程序》2(按TS要求建立《生产过资料管理程序》并实施; 理程序》并实施; 并实施; 程管理程序》并实施; 3(按TS要求建立《质量记3(按TS要求建立《供应商3(按TS要求建立《售后服务和顾客3(按TS要求建立《产品检主要 录管理程序》并实施; 管理程序》并实施; 满意度管理程序》并实施; 验和试验管理程序》并实施; 工作 内容 4(按TS要求建立《经营计4(按TS要求建立《纠正和预防措施4(按TS 要求建立《产品防划管理程序》并实施; 管理程序》并实施; 护和交付管理程序》并实施; 5(按TS要求建立《管理评5(按TS要求建立《持续改进管理程审程序》并实施; 序》并实施;

供应商管理体系

供应商管理体系 1目的 为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控，发展维护稳定的供应商，确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品，与供应商建立起长期稳固的供求关系，特制定本体系。 一、范围 本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。 职责 质管部 负责评估、审核、考评供应商。 对供应商产品质量实施检测和控制。 对供应商生产过程实施控制。 对供应商质量事故下达NCF报告，并跟踪整改。 对问题供应商预警并做出处理意见。 二、技术部 项目评审 负责新产品制造工艺工装方案审核 负责新供应商考察、评估 编制《技术要求》《质量控制卡片》 解决产品重大技术问题 财务部负责发货产品结算。 三、管理体系 1.供应商的选择 新供应商 根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。 选择原则：遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、诚信的 原则，批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商，以保 证稳定供货和技术创新。 2. 选择程序 1）采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。 2）供应商填写《供应商调查表》完毕，附上以下证书复印件： 营业执照 组织机构代码证税务登记证 质量管理体系认证证书 3）质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审，资料评审 合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核，若需现场审核的由质管部组织考察 审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具审核报告。 4）经现场审核合格的供应商可直接引入。现场审核不合格的供应商可以整改一 次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供应商。

供应商开发流程

1．目的 制定本程序以规范供应商的选择，以保证产品的质量和成本的降低，以及确保货源供应的稳定，选择可靠的供应商合作伙伴。 2．范围 本程序适用于为本公司提供生产性物料(器件)和工、器具、设备的所有供应商的选择。 3．职责 3.1采供部负责供应商资料的收集和初步评估、选定；组织对供应商的现场评审，获得认证结果，保 持评审记录，维护《合格供方名单》；保证料源供应的稳定性和最低的采购总成本。 3.2质检部主要负责对供应商/外包加工厂商质量体系进行现场评估。 3.3技术部负责提供新的原材料规格资料、图纸或样品，对供应商提供的样品进行确认；批准样品承认书。负责对供应商/外包加工厂商技术能力进行现场评估。 3.4财务部负责对供应商的成本控制进行评估。 4．定义 4.1生产直接材料：指与生产直接相关的产品清单中的物料。 4.2生产辅助材料：指生产过程中必须要的车间消耗品，如各种溶剂、焊锡等。 4.3 设备及维护维修用物品：简称MRO物料，指各种工器具、设备及其零配件、消耗品等。 5．工作程序 5.1生产直接材料和辅助材料供应商的选择 5.1.1由采供部依据成本降低计划、质量改善计划和新产品开发计划，及业务发展需要，收集市场资 料，寻找潜在供应商。 5.1.2 了解供应商能提供公司所需要的产品后，采供部可以向潜在的供应商发出《供应商调查表》，以 进一步获得供应商的详细资料，作出评估；非生产性（贸易型）供应商可以不做现场评估，由采供部对《供应商调查表》资料进行核实和评价，然后根据产品，要求供应商送样。 5.1.3生产型供应商需要质检部参与现场评审，必要时邀请技术部共同评审；现场评估主要依据《供应 商现场评估报告》所列的检查清单，该清单参考ISO质量体系评审的主要要素，适用于已有ISO认证或已经按ISO要求建立起文件化的质量管理体系的公司；小型生产企业（规模小于100人）未建立ISO质量体系的供应商，现场评估主要评审供应商是否有完善的出货检验和充分的检测手段；参与考察的有关人员对检查结果予以记录并评级。

供应商管理体系

供应商管理体系 1 目的 为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控，发展维护稳定的供应商，确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品，与供应商建立起长期稳固的供求关系，特制定本体系。 一、范围 本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。 职责 质管部 ●负责评估、审核、考评供应商。 ●对供应商产品质量实施检测和控制。 ●对供应商生产过程实施控制。 ●对供应商质量事故下达NCR报告，并跟踪整改。 ●对问题供应商预警并做出处理意见。 二、技术部 ●项目评审 ●负责新产品制造工艺工装方案审核 ●负责新供应商考察、评估 ●编制《技术要求》《质量控制卡片》 ●解决产品重大技术问题 财务部负责发货产品结算。 三、管理体系 1.供应商的选择 新供应商 根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。 选择原则：遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、 诚信的原则，批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商，以保 证稳定供货和技术创新。 2.选择程序 1）采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。 2）供应商填写《供应商调查表》完毕，附上以下证书复印件： ●营业执照 ●组织机构代码证 ●税务登记证 ●质量管理体系认证证书 3）质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审， 资料评审合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核，若需现场审核 的由质管部组织考察审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具 审核报告。

4）经现场审核合格的供应商可直接引入。现场审核不合格的供应商可 以整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供 应商。 5）资料评审合格不需现场审核的可直接引入。资料审核不通过新供应商可整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开 发新供应商。 6）选定供应商后需要签定《质量保证协议》、《保密协议》。 3.建立新供应商或潜在供应商档案，供应商档案内容如下： ●供应商的基本信息（设备、人员） ●组织机构是否健全 ●是否具有ISO9001质量管理体系 ●质保体系是否健全，质保能力如何 ●技术与研发能力如何 ●生产管控能力、产能和商务能力如何 ●成本控制及价格水平 ●诚信度 4. 老供应商 1） .老产品：根据供应商的产能、交期、价格、技术水平、质量水平等因素，确实满足不了客户对产品的需求，市场部需要向 公司提出申请，重新选择供应商。 2）供应商的管理 发货检验发现重大质量问题 ●一次抽检30%以上不合格 ●连续2次抽检10%~30%不合格 ●严重铸造工艺、加工工艺及工装错误 对释放CPAR报告供应商未得到有效整改的，均由质管部向供应 商释放《供应商质量信息联络单》，提出处理意见传递至采购部， 责任供应商需在5个工作日内排查、整改，并在10日内给予有 效具体的整改回复，没有发货产品的除外，待再次下达订单前 按此要求执行。 3）质管部于每月8日前将上月相关供应商质量数据汇总并进行分析。 4）供应商质量信息分析评价 质管部每月根据相关质量数据对合格供应商排名评价，评价结果 每月10日前审核公布。 5.考核结果预警机制 1）针对月度排名供应商建立三级预警机制（黄色、橙色、红色）。 a)黄色警告：检验尺寸超差或其它原因导致批量返工； b)橙色警告：一次检验30%以上不合格； c)红色警告：出现批次质量问题导致质量事故经整改无效；工厂审

供应商质量管理体系

供应商质量管理体系 供应商是公司运作的上游，对于公司的整体运作效率、运作成本影响巨大，因此建立行之有效的供应商质量管理体系相当必要。供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核。 第一：供应商质量管理体系由质量管理部建立，并逐渐健全。质量管理部是发起、及组织部门，工程部、采购部应配合质量管理部对供应商 进行管理。公司须按如下运作： 质量管理部应担负起以下职责： 1、质量管理部须制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准；制定取 消供应商资格相关办法。 2、质量管理部应不定期组织公司相关部门对供应商质量体系审核是否实施 ISO质量管理体系。一、质量保证：（1）供应商控制缺陷的方法。（2）供应商内部审核体系是否有效运行。（3）供应商是否实施了有效的质 量评估工具。（4）产品可靠性控制。（5）文件控制：文件控制的流 程是否存在，控制如何。（6）检验方面：是否执行三检程序；如何进 行缺陷识别、记录、分析等；是否有预防措施、统计学过程控制；（7） 设备的校准是否处于受控状态。二、技术审核：是否有足够设计及 生产能力；技术力量投入的比例是否合理；设备是否先进；应用软件 是否全面；生产中是否有统计过程控制(SPC)；对于关键环节，是否有 重点控制。三、客户服务能力审核：是否执行ESI，与客户一起制定 技术开发蓝图；是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划。 3、每月定期收集采购部所统计的准时交货率数据，统计供应商的合格率。 完整统计相关数据后，对各供应商按各项指标取平均值的方式进行评分，对于达不到我公司要求的供应商，质量管理部须责令其整改，对于严重 达不到我公司指标的质量管理部有权取消其供应商资格。 4、质量管理部须与供应商签定质量协议、及报废索赔协议。对于责任归属 问题，由质量管理部作最终判定。 5、质量管理部每半年要对各供应商的质量状况、售后服务、准时交货率进 行全面统计，并通报给公司的相关部门备用。质量管理部对于各种统计 数据、报表应交由专人监管。作为管理供应商、3 CCC认证及ISO9001 认证时备用。 第二：采购部在充分考虑供应商的价格、产能、财物状况的同时；还须考查其是否存在减少供货周期的计划流程、目标；是否有记录、分析及时 交货率的工具、改进计划及目标。采购部应每月定期对供应商的准时 交货率进行统计（以订单时间为准），并在每个月的月底发送给质量管 理部，以作为对供应商考核的基础数据。 第三：工程部相关人员应配合质量管理部与供应商在技术沟通、工艺改进方面提供技术支技。而且工程部在作工程项目时，对于供应商无法按图 纸的设计方案生产时，原则上不能让供应商随意更改，对于技术上要 让步接收的，应由质量管理部相关人员签字后方可接收，否则质量管 理部将无条件退货。

如何建立供应商管理制度

如何建立供应商管理制度 1 目的为选择保证能力强、服务质量好的供应商，确保所采购产品的质量符合规定，并对供应商的供货业绩做出科学、合理的评价，促使其供应实力得到持续改进，逐步建立稳定、长期、良好的战略合作关系，特制订本标准。 2 范围本标准适用于为公司供应与产品生产有关的物料或向公司提供劳务服务的供应商的选择、认定、评估、考核和激励。 3 术语供应商：提供产品或服务的组织或个人（例如：制造商、批发商、零售商等）。 4 职责 4.1供应部负责对供应物料或提供劳务服务供应商的保证能力调查评 作的汇总，供应商资料的收集、管理。 4.2质量管理部负责对供应物料供应商的质量管理体系调查评价、产品检验或产品试用的质量评价、供货质量业绩评估、供应商质量改进效果评估和供应商现场调查或审核。 4.3生产技术部负责对供应商交货期的评估。 4.5生产车间根据物料使用情况负责供货质量业绩评估的监督。 5.1 供应商分类

（A、B类产品为重要供应商）C类产品为一般供应商 A类：对最终产品起到关键作用的物资。 B类：对最终产品起重要作用的物资。 C类：对最终产品质量起一般影响的通用性物资。对于一般供应商，进行选择评价和业绩评估时可以简化程序。 视情况列入。 5.2 供应商选择 5.2.1 对于不同类别的供应商选择，应遵循以下准则： a)根据不同类型供应商的评价指标进行综合评分，A、B类供应商或重点供应商总分在80分以下的不予选择，C类供应商总分在70分以下的不予选择。 b)供应商按照国家法律法规应具备行业或特殊资格的，选择时必须要具备该种资质。 c)供应商及其产品取得特别资格、较大荣誉或特殊称号的，评价选择 d)当选择评价的供应商为个人、个体工商户或私营企业时，尤其应评价其个人或负责人的诚信度、信誉。供应商首批送货时，必须提供产品出厂检测报告及质量标准。

供应商质量管理体系

供应商质量管理体系 供应商就是公司运作的上游,对于公司的整体运作效率、运作成本影响巨大,因此建立行之有效的供应商质量管理体系相当必要。供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核。 第一:供应商质量管理体系由质量管理部建立,并逐渐健全。质量管理部就是发起、及组织部门,工程部、采购部应配合质量管理部对供应商进 行管理。公司须按如下运作: 质量管理部应担负起以下职责: 1、质量管理部须制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准;制定取消 供应商资格相关办法。 2、质量管理部应不定期组织公司相关部门对供应商质量体系审核就是否实 施ISO质量管理体系。一、质量保证:(1)供应商控制缺陷的方法。(2) 供应商内部审核体系就是否有效运行。(3)供应商就是否实施了有效的 质量评估工具。(4)产品可靠性控制。(5)文件控制:文件控制的流程就是 否存在,控制如何。(6)检验方面:就是否执行三检程序; 如何进行缺陷识 别、记录、分析等;就是否有预防措施、统计学过程控制;(7)设备的校准 就是否处于受控状态。二、技术审核: 就是否有足够设计及生产能力; 技术力量投入的比例就是否合理; 设备就是否先进; 应用软件就是否全 面;生产中就是否有统计过程控制(SPC); 对于关键环节,就是否有重点控 制。三、客户服务能力审核: 就是否执行ESI,与客户一起制定技术开发 蓝图;就是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划。 3、每月定期收集采购部所统计的准时交货率数据, 统计供应商的合格率。 完整统计相关数据后,对各供应商按各项指标取平均值的方式进行评分, 对于达不到我公司要求的供应商,质量管理部须责令其整改,对于严重达 不到我公司指标的质量管理部有权取消其供应商资格。 4、质量管理部须与供应商签定质量协议、及报废索赔协议。对于责任归属 问题,由质量管理部作最终判定。 5、质量管理部每半年要对各供应商的质量状况、售后服务、准时交货率进 行全面统计,并通报给公司的相关部门备用。质量管理部对于各种统计数 据、报表应交由专人监管。作为管理供应商、3 CCC认证及ISO9001认 证时备用。 第二:采购部在充分考虑供应商的价格、产能、财物状况的同时; 还须考查其就是否存在减少供货周期的计划流程、目标;就是否有记录、分析及时 交货率的工具、改进计划及目标。采购部应每月定期对供应商的准时 交货率进行统计(以订单时间为准),并在每个月的月底发送给质量管理 部,以作为对供应商考核的基础数据。 第三:工程部相关人员应配合质量管理部与供应商在技术沟通、工艺改进方面提供技术支技。而且工程部在作工程项目时,对于供应商无法按图纸的 设计方案生产时,原则上不能让供应商随意更改,对于技术上要让步接 收的,应由质量管理部相关人员签字后方可接收,否则质量管理部将无 条件退货。

什么是供应商关系管理

一.什么是供应商关系管理 供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如： ?供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等； ?有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息； ?供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录； ?潜在的供应品种，能力等； ?审核、评估的、改进的记录； ?重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录； ?双方合作的项目，未来的发展计划； ?双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）； ?供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等； ?对状态趋势的预测；等等。转载请注明出自六西格玛品质论坛https://www.docsj.com/doc/218513185.html,/cdb/,本贴地址:https://www.docsj.com/doc/218513185.html,/cdb/viewthread.php?tid=222391二.贸易伙伴关系的产生和发展20 世纪90 年代,在有关企业间贸易关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式。公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的状况而促进其发展的一种贸易活动[1] (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀。公平贸易的另外一种表述叫作“道德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替代的概念。公平贸易伙伴关系商业模式的产生和发展经历了四个时期(Tallontire , Anne , 2000) : 第一阶段———友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,并开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者; 第二阶段———团结销售( solidarity trade) 。从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或国家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或生产国的团结。 第三阶段———互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始。随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司开始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产品质量等都成为贸易公司所要关注的重要问题。贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。 第四阶段———发展的贸易伙伴关系(developing trading partnerships) 。20 世纪90 年代中期开始。在前一阶段的基础上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系。后来,贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多组织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商。转载请注明出自六西格玛品质论坛https://www.docsj.com/doc/218513185.html,/cdb/,本贴地址:https://www.docsj.com/doc/218513185.html,/cdb/viewthread.php?tid=222391三.供應商的評監 所谓优良的原料供给品质是指合理、稳定的、经济的品质.如何取得优良的原材料,最主要的

某公司采购管理体系之供应商管理制度

供应商管理制度 目的 为合理选择供应商，科学管理供应商，特制定本制度。 范围 按《采购管理办法》中为公司提供物资、服务和工程建设行为的供应商管理。 职责 采购总监负责全部工作的最终审核和监督工作。 采购业务主管负责对供应商的评审工作及资料管理和制度改善工作的审核和监督。采购业务人员负责日常的供应商的联络及更新资料的提供。 采购管理员负责负责供应商的评审工作，供应商备案资料管理及供应商管理制度的修缮工作。 4定义 无。 5内容 合格供应商应具备的基本条件 5.1.1采购合格供应商必须具备下列条件： 5.1.1.1供应商要有积极合作的意向，并主动配合公司的工作。 5.1.1.2供应商必须拥有有效的《营业执照》，并确保其生产，经营，销售的产品在其合法的经营范围内。以确保其具有经营合法性和具有独立承担民事责任能力，及相关经济赔偿责任能力。 5.1.1.3供应商必须拥有有效的《税务登记证》。以证明其具有合法的纳税人资格，保证公司间费用往来在法律允许的范围内进行。 5.1.1.4供应商必须拥有有效的《组织机构代码证》。以确保其所有的经营活动在全国范围内的合法有效。 5.1.2采购合格供应商在条件允许的情况下还需具备的条件如下： 5.1.2.1根据企业生产产品的不同还需要根据国家相关管理规定，拥有相应有效的《生产许可证》，《印刷许可证》，《卫生许可证》。 5.1.2.2对于特殊要求的产品，需要提供相关的产品检验证明资料。 5.1.2.3相关的管理体系证明。

公司的介绍（公司的成立情况，发展情况，分支机构状况） 如特殊需要，需要要求供应商无偿提供成品样本供公司相关部门检验。 合格供方的确定 5.3.1 合格供应商的审核 经由采购管理专员初审确认具有积极合作意向，并拥有有效的三证（ 《营业执照》，《税 务登记证》，《组织机构代码证》）的合法企业； 并整理填写《供方调查与评审表》 ，经采购业务主管审批合格后将其编号，备案，记录 在《供应商记录明细表》里。 5.3.2 合格供应商资格免审 5.3.2.1 对于采购产品特殊的需求，必须在大型超市，大型综合卖场采购的， （如大商，国 美，苏宁，大菜市等）可以免予提交三证和相关资料，但必须填写《合格供应商资格免审 表》，经采购业务主管和采购总监审批。 5.3.2.2 对于免审的供应商，其合格供应商资格等同经过填写《供方调查与评审表》的合 格供应商资格。 5.3.3.3 对于审批的《合格供应商资格免审表》资料一样需要统一管理，备案。将其编号， 备案，记录在《供应商记录明细表》里。 5.3.3 对于取缔的供应商，由于业务需要重新取得合格资格的，必须按照条例，对其按新 进供应商审核办法重新审核，并取得采购总监的书面审批。 5.1.2.4 5.1.2.5 公司相关产品的规格，性能介绍。 5.1.2.6 5．2 供应商的来源 5.2.1 各种采购指南； 5.2.2 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等； 5.2.3 各种产品发表会； 5.2.4 各类产品展示（销）会； 5.2.5 行业协会； 5.2.6 行业或政府之统计调查报告或刊物； 5.2.7 同行或供应商介绍； 5.2.8 公开征询； 5.2.9 供应商主动联络； 5.2.10 其他途径。

供应链管理-供应商关系管理

供应链中的供应商关系管理 内容摘要：在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，供应商关系管理的重要性越来越突出。 关键词：供应商关系管理管理策略 一、供应商关系管理的含义 供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）是用来改善与供应链上游供应商关系的管理理念，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。 二、供应商关系管理的重要性 在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时，使得顾客的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作与创新。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务伙伴合作中的一个重要的问题，就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。 长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。 对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式： 1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。 不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供

供应商管理体系QCDSTAP

两种实用的供应商管理办法 推荐者：万秀武（15组） 一、"6Σ"在供应商管理中的应用 多数公司采用“6Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。 Raytheon的“6Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤：①识别对象，确定可选的供应商名单；②成本评估，确定目标与所需资源；③优先排序，找出可行的方案并排出顺序；④特性分析，分析选定的方案；⑤执行计划，完成项目；⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“6Σ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。 这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon 并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。 二、供应商管理的七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDST AP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。

供应商选择与评价指标体系

题目名称供应商选择与评价 指标体系 姓名孙伟 班级统本物流1101 班 学号课程任课教师 117150030131 采购与供应管理 王鹏物流贸易学院 二〇一二年十二月

供应商选择与评价指标体系 摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的世界经济新环境，中国的中小 型制造企业面临着越来越严峻的挑战。在这种新经济环境下，供应商的选择以及评价问题便一直为学术界所关注，MRPⅡ、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链 的竞 争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企 业，是核心企业进行采购活动的对象，直接 关 系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关 注。供应商选择 评价指标体系的应用使企业能够通过科 学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员 制定决策提供了可靠的依据。因此，如何选择合适的供应商以降低采购成 本，如何对一个供 应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问 题。 关键词：供应商选择策略评估原则指标 1供应链管理环境下的供应商选择 供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货 期， 提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的 应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体 系， 不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。 1.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理 （1）供应链、供应链管理

人才供应链管理体系建设

人才供应链管理体系建设 人才是企业竞争力的核心要素，但多数企业不能在人才需求产生时找到可用之才，这一问题的产生归根结底是企业缺少长期的人才规划。人才供应链管理，是通过系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作的过程，它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。 一、人才供应链管理体系的构建 人才供应链管理体系由人才供应网络、人才需求网络、人才供应链一体化管理中心、信息集成系统与良好的管理环境四大主体组成。 人才供应网络包括高校集群、猎头公司、社会个体人才、培训机构等，企业通过长期的人才供应渠道建设，挑选企业的战略合作伙伴集群，并通过风险评估与考核对其进行管理。 人才需求网络包含企业即期的用人部门需求以及远期的人才储备池需求。这里的人才储备池既包含企业未来由于人才流动产生的临时人才需求，也包含企业未来由于战略调整所产生的人才需求，如对管理人才、高级工程师、领导接班团队的需求。 人才供应链一体化管理中心作为整个体系的管控者，将系统、协同、外包、柔性的管理理念深入到从战略规划到梯队建设的每一步工作当中，将非核心业务流程外包给人才供应网络中的战略合作伙伴，把精力投入到人才规划与柔性管理工作当中，有效提升工作效率。 人才供应链管理体系融合了企业文化因素，并以信息集成系统为技术支撑，对人才供应网络和人才需求网络进行协同整合，最终实现一体化管理。一体化管理是整个体系的核心部分，每一个环节能否顺畅运作，与企业能否提供良好的管理环境密切相关，这里的管理环境包括科学的管控模式、高效的组织架构、顺畅的业务流程、清晰的部门管理界面、健全的管理制度、竞争性的资源分配机制、包容性的战略合作机制。

如何建立良好的供应商管理体系.

如何建立良好的供应商管理体系 供应商管理体系一、正确选择供应商。 最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商： 1.成立评选小组： 成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。 2.决定评审的项目： 不同的供应商管理体系的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。 成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估： Ａ、一般经营状况。 Ｂ、制造能力。 Ｃ、技术能力。 Ｄ、管理能力之绩效。 Ｅ、品质能力。 3.设定评审项目之权数： 针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。 4.合格供应商分类分级： 依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商管理体系按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商管理体系https://www.docsj.com/doc/218513185.html,。 供应商管理体系二、科学的考评供应商的业绩 首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。

供应商管理体系三、保持供应商之间适度竞争 传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。 供应商管理体系四、构建与供应商的战略合作伙伴关系 采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特.J.伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。

供应商管理制度模板

供应商管理制度 第一章 总则 第一条 目的及依据 为了建立和完善供应商管理体系，开展供应商的开发、监督、评估、管理工作，协调供应商关系，优化企业的供应商队伍，最终达到不断提高采购质量和效率的目的，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于为公司提供产品和服务的所有供应商的管理。 第二章 组织机构及职责 第三条 供应部职责 1.制订和实施供应商开发计划； 2.定期开展市场行情调查、收集整理市场信息，汇报供应商情况及编制分析报告； 3.负责潜在供应商的拜访和评估工作，选择和推荐潜在供应商； 4.建立、维护与供应商之间的关系，并不断提高采购质量； 5.完善供应商档案库，保证数据及时更新和正常使用，利用各种方式及渠道掌握供应商及市场动态； 6.根据供应商的考核结果进行等级管理。 第四条 总经理办公室职责 1.组织采购、请购和使用等各部门对供应商进行考核评估，形成《合格供应商名单》，经总经理审批后传递给相关部门； 2.定期检查采购记录，检验采购人员是否在合格供应商处进行采购。 第五条 设备管理部、生产技术部、后勤部等请购和使用部门职责 1.参与本专业范围内供应商信息的收集和供应商调查 2.对供应商供货、质量、交期和售后服务工作进行监督； 3.对供应商的技术能力、质量保证能力、生产及交付能力进行考察与评估； 4.了解供应商的生产流程和关键控制点，协助供应部解决技术或质量控制方面的问题。 第三章 供应商信息收集 第六条 信息采集 供应商信息收集与调查采购部负责组织，采购人员平时要注意收集供应商的信息，随时登记整理。物品请购部门、使用部门等应积极参与提供供应商信息。 供应商信息来源一般有下列方式： （1）网络等传播媒体 （2）商业广告或供应商主动联络 （3）同行或供应商介绍 （4）公开征询 （6）其他途径

供应商开发与管理

供应商开发与管理 第一节 供应商开发与管理岗位职责 一、招标采购主管岗位职责 招标采购主管的岗位职责是在采购部经理的指导下全面负责招标采购的各项工作，建立招标采购工作规范，编制招标文件，开展投标评审，签订招标合同等，具体如图3-1所示。 图3-1 招标采购主管岗位职责

二、供应商管理主管岗位职责 供应商管理主管的岗位职责是在采购部经理的指导下建立并完善供应商管理体系，开展供应商的开发、监督、评估、管理工作，协调供应商关系，优化企业的供应商队伍，具体如图3-2所示。 图3-2 供应商管理主管岗位职责 三、供应商管理工程师岗位职责 供应商管理工程师的岗位职责是具体执行供应商管理工作，为供应商提供质量控制帮助，对供应商进行评估及考核，具体如图3-3所示。

图3-3 供应商管理工程师岗位职责 四、供应商开发专员岗位职责 供应商开发专员的岗位职责是在供应商管理主管的领导下，负责供应商开发的日常管理工作，提高企业对供应商的管理能力，具体如图3-4所示。

图3-4 供应商开发专员岗位职责 五、供应商管理专员岗位职责 供应商管理专员的岗位职责是协助供应商管理主管处理相关日常事务，建立并完善供应商档案库，协助进行供应商开发，维护与供应商的关系，及时完成上级安排的工作任务，具体如图3-5所示。

图3-5 供应商管理专员岗位职责 第二节 供应商开发与管理制度 一、供应商管理制度 下面是某企业供应商管理制度，供读者参考。

第1章总则 第1条目的 选择合格的供应商并对其进行持续监视，以确保其能为公司提供合格的产品与服务。 第2条适用范围 本程序适用于给公司提供产品和服务的所有供应商。 第3条权责 1 2 3 第2章合格供应商的标准 第4条评价合格供应商 公司相关人员评价合格供应商时，应按照以下标准综合考虑。 1 2 3 （1）进料的检验是否严格。 （2）生产过程的质量保证体系是否完善。 （3）出厂的检验是否符合我方要求。 （4）生产的配套设施、生产环境、生产设备是否完好。 （5）考察供应商的历史业绩及主要客户，其产品质量应长期稳定、合格、信誉较高，主要客户最好是知名的大型企业。 4 5效处理紧急订单。 6 7同等价格择其优，同等质量择其廉，同价同质择其近。 8 第3章供应商的评价程序 第5条供应商初步评价 1 资料，如以质量、服务、交货期、价格作为筛选的依据，并要求有合作意向的供应商填写“供应商基本资

供应商管理

1 目的 为规范本单位的外部提供过程、产品和服务，确保外部提供的过程、产品和服务符合管理体系及规定的要求，根据本单位的实际情况，特制定本程序。 2 适用范围 本程序适用于本单位外部供方提供的相关过程和输出实施控制。 3 职责 供应管理部负责统筹管理和指导,负责组织相关部门识别外部提供的过程，并明确各外部提供过程的责任部门。 各外部提供过程、产品、服务的责任部门根据对应要求编制管理方法及实施细则。 4术语和定义 （无） 5 工作流程 6内容 总则 外部提供包括过程、产品和服务。 对以下三种情况，公司应对外部供方的相关过程和输出实施控制： a)采购类：外部供方的产品和服务构成公司自身产品和服务的一部分。例如：原材料、零部 件采购。 b)代售类：产品和服务不是由公司直接提供给顾客，而是由外部供方代表公司提供给顾客。 如：在硬件产品提供方面，品牌授权制造和销售等。本公司不涉及这方面的产品和服务。 c)外包类：公司决定由外部供方提供过程或过程的一部分。如单工序外包；在设备销售中，

将设备的安装和后期的维保分包给外包方；在产品的交付过程中将运输外包；在布线或装

配过程中，将测试环节外包等。 各类外部提供过程、产品和服务分类原则 采购类产品分类原则 采购类的原材料及电装所需的零部件产品根据其重要程序分类，分类原则见下表1。设备及其配件的分类原则由设备部另行制定相关规定。 表1 采购类产品分类 外包类产品分类 外包类性质又分外包产品和外包过程服务两类。 a) 外包产品类根据影响重要程度分类，分类原则见下表2。 表2 外包产品类分类原则 说明：军品、汽车产品原则上不允许外包。 b) 外包过程服务类根据其重要程度分类，分类原则如下表3 。 表3 外包过程服务类分类原则 外部供方初次选定 提供过程、产品和服务的外部供方初次选定时，负责采购和外包管理的人员应调查和收集外部供方的相关信息，调查信息重点为考察外部供方的综合实力，至少包括： a) 企业相关资质；