江重集团的绩效管理体系
案例正文：
江重集团的绩效管理体系1
摘要：集团化与市场化是转型期中国国有企业发展的主要趋势，然而在集团化与市场化的企业经营情境下，集团内部关于下属公司与员工的绩效与考核管理也就需要在摸索中变革。江重集团是一家大型国有重工企业，2002年重组以后实施了一系列的管理变革，但变革是永无止境的，集团管理上仍然存在需要改进的方方面面。本案例由一个内部人才调动的冲突现象切入，全面介绍了江重集团的概况、业务发展态势、集团的管理架构、下属公司的承包制管理、高管人员与一般员工的绩效管理等方面详细情况，以供分析与评价江重集团目前的绩效管理体系。
关键词：江重集团；绩效管理体系；承包制；年薪制；员工考核
0 引言
“……谢谢您，老师晚安。”缓缓地挂掉电话，崔志强紧缩的眉头显得更加凝重。崔志强是DLZG集团办公室主任，3年前36岁的他就当上这家大型国有企业的集团办公室主任，可谓是同龄人中的佼佼者。在集团办公室工作过的人都知道，集团办公室在集团内部充当着“大管家”的角色，办公室的工作人员似乎永远没有闲着的时候，周末加班也是家常便饭。崔志强在办公室主任位置上也一直得心应手，能力深得领导赏识。可是最近有些事让他比较烦恼，就拿这次的人员调动问题来说吧，自从年初集团发展战略调整提出“国内行业领先”、“国际知名重工企业”的目标后，规划部就着手开展业务转型与国际化的规划工作，想在几个新兴事业单位上调两个有相关背景又有能力的员工，可是经过人力资源部的多次协调，至今尚未解决。规划部与人力资源部就又把皮球踢到了具有“全面协调……综合服务……”职能的办公室，崔志强也按照人力资源部提供的人选了解情况，一方面下属公司不太愿意让优秀的员工走，另一方面这几个人选也不愿意到集团总部，原因很简单——在目前的下属公司工作比集团总
1.本案例由大连理工大学管理与经济学部洪勇、苏敬勤撰写，版权归作者所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
部清闲而且挣得更多（崔志强认为这是最简单最直接的原因，远不是员工自称的那么复杂）。面对着规划部不断的询问进展，又不能强制性地进行人员调动（崔志强明白自己没有权力这样去做、也不能再次把皮球踢回给人力资源部），迟迟寻求不到解决办法。这也是这么晚还给自己硕士时的导师张老师打电话的原因，张老师是国内在理论研究与管理咨询两方面都很有成就的知名管理学家，这些年来他的指导与建议也让崔志强在工作中受益很多。令崔志强震惊的是，张老师认为这是DLZG集团绩效管理体系带来的问题，而且随着企业的快速发展，问题会越来越突出。
1 企业概况
江重集团的前身DD集团、DZ集团和DG集团分别是始创于1928、1949和1956年，DZ集团和DG集团于1994年开始公司化改制、DD集团于1995年开始公司化改制，2002年4月，DD集团、DZ集团和DG集团联合重组成为江重集团。合并后的江重集团经重组和改造后，相继完成了“产能扩充”、“业务整合”，并不断突破企业发展瓶颈，实现了企业从生存到发展的逐步转型。集团公司工业产值从合并之初的17亿元提高到2009年的161亿元，实现销售收入131.6亿元、出口创汇3.2亿美元，完成工业增加值34.1亿元，实现利税总额14.9亿元，提前实现“十一五”规划确定的主要经营目标。
整合后的集团业务集中在为矿山、港口、交通、能源、城建、环保等国民经济基础产业提供重大装备制造与服务领域。集团现有产品主要有两部分构成，以起重装备、装卸机械、港口机械为主的传统主导类产品；钢结构、风电设备、环保设备、隧道/钻井机械、新能源装备、重大铸锻件等为主的新拓展类产品。江重集团已在沿江两岸建有六大制造基地，各制造基地已建立了具有相对优势的产业布局。集团公司已通过ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证，公司现有200余项专利技术、15个国家和省市名牌产品。集团公司下辖16个经营单位，现有员工6100余人，其中专业工程技术人员1800余人，享受国务院特殊津贴高级专家40人。近年来力推“自主创新”，建有国家级企业技术中心和博士后工作站，获得国家和省市级科技奖励50余项。
2 业务发展态势
江重集团自2002年重组以来，通过近些年的快速发展，实现了由生存型向发展型的转变。由于重工行业的特性和历史原因，企业的产品门类品种繁多，遍布能源、冶金、港口、航空航天、环保等产业。近年来，新拓展的产品业务发展速度加快，其销售收入已占总销售收入近50%，部分产品近几年的销售收
入情况如图1所示。
-50,000.00
100,000.00150,000.00200,000.00250,000.00300,000.00350,000.00400,000.00450,000.00装卸机械 127,367.00 75,966.00 87,545.00 79,298.00 起重装备 67,833.00 82,427.00 60,107.00 91,798.00 港口机械 23,134.00
55,921.00 56,739.00 73,312.00 风电设备51,969.00191,876.00392,669.00环保设备11,737.0060,046.00143,106.00重大铸锻件
48,726.00
54,376.00
112,237.00
2006200720082009
图1 江重集团六类产品销售收入情况(2005-2008) (单位：万元)
据2009年的下属公司承包经营考核结果显示，在15个实行承包制的下属公司中，有13个下属公司完成利费指标，其中1家传统产品、3家新拓展产品下属公司完成利费超过1亿元；12个下属公司完成销售收入指标，其中3家新拓展产品下属公司超出计划20%以上。纵观江重集团近几年的业务增长和发展态势，新拓展产品为企业发展的贡献比重较大，传统产业的发展乏力；企业发展依靠规模的扩张多一些，产业链攀升所带来的附加值对企业的贡献较少。规模的可持续增长和附加值的提升是未来江重集团的发展核心。
在年初的未来三年(2010-2012)规划工作会议上，江重集团董事长赵长青在总结过去几年所取得的成绩的同时，也指出“一方面，集团公司与国际领先的重工企业相比在竞争能力方面仍存在明显的差距，另一方面，国内同行企业发展迅速，市场竞争不断加剧，集团的竞争优势并不明显”，而且还明确指出了传统产品市场需求明显下降的趋势：“目前，在已投产与未执行合同中，有28%已经被取消或暂缓；掌握市场需求信息量也同比减少了23%，部分经营单位未来三年所受影响不可低估……”。面临严峻的发展形势，江重集团提出了“持续创业”计划，就是要在集团重组及其后这几年稳步发展的平台上，进一步加快传统产品业务优化调整，做大做强成长型产业，积极寻求新的利润增长点，加快实现集团公司发展目标——“力争到2012年企业综合竞争实力处于国内行业领先地位，到2015年发展成为具有国际竞争力的国际知名重工企业”。
3 集团的管理架构
2002年集团合并之初，原DD 集团、DZ 集团与DG 集团实行不同的管理体制，经重组、改造后，集团公司对管理体制进行整合，建立了以“集团公司集中决策、子（分）公司分权经营”为特点的母子公司二级管理结构。集团公司下设16个经营单位，其中：1家上市子公司、1家合资公司、1家参股子公司；7家全资子公司；6家工厂为分公司。集团公司对下属单位的管理实行分公司、子公司管理体制：上市公司依据上市公司管理办法管理，为独立法人企业，由股东大会管理与控制；子（分）公司依据子（分）公司管理办法进行管理，强化二级管理机构。
集团总部主要负责战略规划、资源调配，拥有对下属公司的投资决策权。财务管理、人力资源管理、质量与安全监管、产品设计与技术研发等核心职能集中在集团公司总部，通过建立质量、安全、环保、计量认证体系，完善各下属公司的规范化管理。新业务的拓展由集团规划部统一规划；营销方面有关重点项目以及国际化运营由集团营销部统一管理并统筹生产和资源配置；资本运作权限也集中在集团总部。
集团对下属公司的绩效管理实施承包制，采用全面预算、目标管理，各下属公司主要为利润中心，在生产、营销、质量控制、技术开发、绩效考核等方面拥有一定的管理权限。集团公司通过经营承包制有效激励下属公司的积极性，并通过较高程度的管控避免国有企业长期存在的“一抓就死、一放就乱”的顽疾。承包经营责任制的实施与考核由下属公司和集团财务部负责。
图2 江重集团的管理架构
总体上看，江重集团已经形成了“治理+管控+服务”的集团母子公司两级体
董 事 会 监 事 会
经 理 层
财务部
办公室
发展规划部
营销部
运行保证部 宣传部
纪委办公室
组织部
党 委
设计研究院
技术中心办
信息部
人力资源部
审计部
档案部
公共事务部
下属上市公司
下属公司
下属公司
…… …… ……
18家子/分公司
下属公司
制，具备较强的管控力度和一定的柔性。江重集团公司总部主要定位于战略决策中心、管控协调中心、产品研发中心、人力资源中心，下属各公司主要定位于运营执行中心、业务拓展中心和利润实现中心。
4 下属公司的绩效管理——承包制
集团对下属公司的绩效管理实施承包制，采用全面预算、目标管理，承包经营责任制的实施与考核由下属公司和集团财务部负责，按年签订《年度承包经营合同书》。江重集团对下属公司实行承包制的原则是：①责、权、利一致原则；②工效挂钩原则；③集团公司、下属公司、员工利益兼顾原则；④公开、公正和规范原则。承包的具体方式为“包准基数、确保上缴、超标奖励、减收责罚。”承包指标包括三个方面：
（1）计划性指标。计划性指标主要包括：
①上缴利费，由基本利费与创效利费两部分组成；
②按规定计提折旧费、大修理费、长期利息、研发费用；
③可控固定费用；
④相关产品订货额、出口订货额、货款回收额；
⑤不发生重大质量事故、工亡、重大火灾事故和重大污染事故。
（2）参考性指标。参考性指标主要包括：
①工业产值额；
②销售收入额；
③占用投资总额、资产贡献率等。
（3）工资限额指标。工资限额指明确承包单位的全年工资总额。
在下属企业绩效的具体考核与管理上，江重集团要求下属公司从承包之日起，按集团公司相关管理规定，上缴利润、管理费、折旧费、大修理费、长期利息和研发费用。承包期内工资限额按规定逐月兑现，由下属公司自主分配使用。承包期内对上缴利费指标实施梯度承包——分为基本指标和创效指标两个阶梯，对超额完成基本利费指标部分提取5%奖励基金额度，超额完成创效利费指标部分提取10%奖励基金额度，奖励基金额度由下属公司自主分配使用（奖励基金额度的50％可用于奖励有突出贡献的非领导层员工）。为鼓励开拓新业务和新项目，对新拓展业务订货实施奖励，在完成基本利费指标基础上，按其订货额6%视同利润，并由集团公司给予奖励。为拓展国际市场，鼓励各下属公司多发展出口订货，按实际出口额的0.5%提取奖励基金额度；未完成出口订货
指标的公司，按出口订货差额的0.2%扣减工资限额。承包期内集团公司将从激励与约束角度，对实行承包的下属公司运营状况进行动态分析和运作指导。
经营承包制是江重集团当前集团公司与其下属公司之间明确责、权、利关系的最主要手段，该制度从2003年在集团公司内部实施以来，对提高下属公司和企业员工的积极性起到了巨大推动作用，也是促使江重集团不断突破企业发展瓶颈、实现企业从艰难生存到稳步发展逐步转型的重要基础。
5 集团内部员工绩效管理
5.1 高管人员的年薪制管理
江重集团对高管人员（董事长、总经理、党委书记之外的集团公司领导层与下属公司领导层①
①集团董事长、总经理、党委书记的年薪按省国资委下达的考核指标及管理规定执行。
）实行年薪制管理，江重集团年薪制管理的指导思想是“按照建立现代企业制度的要求，建立按劳分配与按生产要素分配相结合的激励和约束机制，使高层管理人员的薪酬与工作绩效紧密挂钩”。江重集团高管人员年薪制管理遵循四项基本原则是：“高管人员薪酬与工作绩效挂钩原则；责任、风险、利益相一致原则；短期激励与长期激励有效结合原则；公开、公正和规范原则”。江重集团公司董事会下设薪酬管理委员会负责高管人员年薪管理与绩效考核，薪酬管理委员会专设高管薪酬管理工作小组负责日常管理工作。
江重集团对企业各类高管人员按其所处岗位的工作职责与其所承担的各类任务进行绩效考核管理，绩效考核的具体内容包括：①对应的岗位工作职责完成情况；②分担的经营目标或专项计划完成情况；③所承担的集团发展规划类课题完成情况；④所承担的公司重点或海外营销项目完成情况；⑤所承担的集团公司分派的临时任务完成情况。
江重集团高管人员年薪分为基本年薪和绩效年薪两部分，基本年薪部分视高管人员所在岗位性质而定，绩效年薪部分由高管人员所在岗位职责范围与创效空间而定、实际发放情况则与绩效考核结果挂钩。集团董事长拥有对各类高管人员的实发年薪数额进行综合评价与决策权力，董事长根据对高管人员的职责完成、工作表现、总体贡献等情况的评价，给高管人员年薪（包括基本年薪与绩效年薪）赋予一定的折算系数，董事长对高管人员综合评价而定的折算系数一般为0.8～1.2。即：
高管人员年薪=（基本年薪+绩效年薪）×董事长综合评价系数。 其中：
绩效年薪=经营者绩效年薪×高管人员绩效系数①
图3 江重集团下属公司或行政单位员工绩效考核流程
。 5.2 一般员工的绩效考核
江重集团一般员工的绩效考核，是指集团公司对一般员工所开展工作的实际效果及其对企业贡献或价值进行的考核与评价。江重集团一般员工的绩效考核按照“客观、公开、实用、公平、时效、反馈”的原则进行管理。江重集团的员工绩效考核分为二层级管理：集团人力资源部是员工绩效考核的归口管理部门，负责组织、制定、指导实施公司的员工绩效考核管理制度，负责对各下属公司或行政单位制订的员工绩效考核实施细则进行审核与备案管理，对各下属公司或行政单位的员工绩效考核管理过程进行全程指导、监控、核查、协调；对各下属公司或行政单位提交的年度员工考核结果进行审查、汇总、备案，编写集团公司员工年度绩效考核管理综合分析报告；各下属公司或行政单位是集团公司员工绩效考核管理的具体执行主体，负责组织、实施本单位所属员工的绩效考核，协调、解决本单位员工绩效考核过程中出现的各类问题，定期向集团人力资源部提交本单位的员工绩效考核结果与总体分析报告。江重集团员工绩效考核管理周期为一个经营年度，各下属公司或行政单位在集团公司考核周期内对员工进行分阶段绩效考核，可以根据岗位性质与管理需要确定不同岗位员工绩效考核阶段的划分，最后开展年度性总体考核与评价。
江重集团规定员工绩效考核包括上级评价、同级评价、自我评价、下级评价、客户评价等多种方式，各下属公司或行政单位可根据各自单位的工作特性与员工绩效考核目标，灵活选择其中一种或多种方式进行员工绩效考核管理。下属公司或行政单位的员工绩效考核流程如图3所示。
各下属公司或行政单位依据集团公司相关规定，制定的员工绩效考核实施细则一般应包括：组织与管理、考核对象与周期、具体考核指标体系、考核方式选择、考核实施流程等部分内容。各下属公司或行政单位可以参考集团人力资源部
①高管人员绩效系数为各项考核内容所得系数连乘之积，各项系数由对应考核内容完成情况计算而出。
制定
绩效考核实施细则
指导员工制定、执行工作计划
员工计划实施情况考核
分析评估绩效考核结果
与员工沟通考核结果
员工考核结果管理
制定的《员工绩效考核表》（见附件3）设定的考核内容，结合本单位实际情况，分别制订管理、技术、生产、辅助等各类岗位的员工绩效考核详细指标体系，但要求都能反映出考核周期内员工的工作业绩、能力、态度及奖惩情况。对员工绩效考核结果实行等级制划分，采用百分法将最终考核得分结果，按确定比例划分为优秀、良好、合格、准合格、不合格五个评定等级。
各下属公司或行政单位根据阶段性考核情况分析整理出年度员工绩效考核结果上报集团人力资源部。集团人力资源部对各单位上报的员工绩效考核与评定结果进行汇总分析，对“优秀”和“不合格”两个等级的员工进行复议考评，对最终确认为“优秀”与“良好”的员工录入集团人才库，为集团公司各类评优、奖励与职位晋升提供依据，对最终确认为“不合格”的员工按集团相关规定采取相应处理措施。
江重集团规定员工的薪酬由基本工资与绩效工资两部分组成，基本工资是根据员工的岗位、经验（工龄）及学历等因素决定，绩效工资主要根据员工的绩效考核结果而定。在实际的执行中，尤其是在集团行政管理部门，属于部门总体支配的绩效奖金往往是采用“大锅饭”的方式均分，例如集团办公室2009年底分到年度奖金7.8万元，崔志强就按照平均分配的原则分给办公室的7位员工（不包括崔志强自己）。
6 尾声
“叮铃铃……”清脆的电话铃声把崔志强从沉思中拉回来，“爸爸”崔志强刚接起电话，就传来4岁女儿那稚嫩的声音：“你怎么还不回家啊……”，他斜视了一下墙上的钟，都快11点了……挂完电话后，崔志强站起身走到窗前去关窗户准备回家。抬头仰望夜空，那轮弯月的轮廓是那么的模糊，还被一片片暗云间歇地遮遮挡挡着，恰如脑海中那被张教授激起的念头时隐时现——伴随江重集团顺利实现从生存到发展转型的绩效管理体系真的出现问题了吗？
7 附录
附录1 江重集团成长路径
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
2003年
2004年2005年2006年2007年
2008年
2009年
工业总产值
工业增加值
产品销售收入
利润总额
企业资产总计
图4 江重集团成长路径 (单位：万元)
附录2 江重集团部分产品数据对比① 年度 产品
表1 部分主导产品产值份额变化情况
2006
2007
2008
2009
比率
起重装备 17.77% 17.18% 14.93% 11.25% 装卸机械 10.03% 17.89% 10.13% 9.42% 港口机械 4.32% 1.16% 5.01% 7.18% 新能源装备 7.33% 7.48% 7.17% 7.00% 环保设备
/
6.92%
9.45%
14.00%
①根据不完全数据统计结果计算而出。
0.00%
5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%2006
2007
2008
2009
装卸机械起重装备港口机械环保设备集团公司
图5 江重集团总体及部分产品毛利率变化情况
附录3 江重集团部分行政单位的职责说明②部门
表2 集团部分行政单位职责情况
职责分工
办公室
董事会、党委会和经理层行使领导、决策权的综合办事机构,担负全面协调、监控督查、
参谋辅助与综合服务等主要职能。具体开展集团政策研究、制度变革、全面管理、秘书文书、接待与公共和例外管理等工作。
规划部
是集团战略规划与投资决策的管理部门，担负政策制定、战略规划、业务拓展、资本运作、基本建设、技术改造管理、固定资产管理等主要职能。
人力资源部
是集团人力资源配置、考评、培训与开发的主管部门。担负人力资源的规划、引进、绩效考评、薪酬制定、员工培训等主要职能。
财务部
是集团整体资产运营管理、提升资产使用效率的综合管理部门。担负经营计划、价格、招投标、统计、财务与会计等管理职能。
附录4 江重集团员工绩效考核参照表
表3 员工绩效考核表
姓 名 部 门
职 务
考评人
考评时间
指 标
考核内容（打分依据）
评分
各栏得分
X i =ΣβX ij 工目标完成度与目标比较，工作完成情况，结合考虑工作
②主要介绍案例正文中涉及到的相关部门。
作业绩X X
1
客观难度
11
工作质量X
与目标比较，工作过程、结果的准确性等质
量表现
12
工作效率X完成工作的迅速性、时效性，有无浪费现象13
工作量X14
职责内工作、上级交办工作及自主性工作完
成的总量
工作能力X2 岗位技能X21 岗位相关知识的掌握、运用，工作熟练程度计划性X22 对工作安排分配的统筹性、合理性及有效性自主性X23
应对变化的主动性、有效性，对上级的依赖
性
创新能力X24
问题意识强度、在改进工作方面的主动性及
效果
工作仔细度
X25
认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、
遗漏率
工作态度X3 协作性X31 团队精神及与他人工作配合情况
责任性X32 是否严格要求自己，遵守规章制度情况
勤奋度X33 工作投入程度、自觉性、积极性、勤奋程度执行力X34 对上级指示、计划的执行力度
品德言行X35
是否具有职业道德，日常工作体现的自律、
诚信情况
考评得分X=ΣαXi
奖惩惩罚分Y 奖励分Z
总分（X-Y+Z）
说明：
·打分采用10分制；
· α为1级指标权重、β为2级指标权重，由各单位视情况而定；·奖惩分根据平时奖惩记录逐项累计。
（案例正文字数：8，652）
The Performance Management System of Jiangzhong Group Abstract:
Collectivization and marketization is the main development tendency of Chinese state-owned enterprises in the transition period, and following it, the performance management of the subsidiaries and staff should be continuously changed. Jiangzhong Group is a large state-owned enterprise in the heavy industry, which implemented a series of management changes after the recombination in 2002. Even so, Jiangzhong Group still has many factors of management that need to be improved continuously. Based on introducing the phenomenon of conflict about internal human mobility, this case comprehensively described the basic profile, business development trend, organizational structure, subsidiaries’ performance management, and the performance management of executive and general personnel, in order to analyze and evaluate current performance management system of Jiangzhong Group.
Key words: Jiangzhong Group; Performance management system; Contract system; Yearly salary system; Employee Appraisal
2019某集团公司绩效管理体系
绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：
绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密
集团公司绩效考核体系 全套方案
山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章
第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，
联想集团的绩效管理和薪酬制度
联想公司 联想绩效管理体系 第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。各种绩效管理方法之间有的有 相似或共通之处，可以进行整合。例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。 第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。 各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。 企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。 联想薪酬制度 联想的薪酬设计 在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力。“P”的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。 1.基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团秉着够用、适用和好用的原则。 2.奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。联想的奖金分配分为两个层面：集团根据业绩确定各事业部的奖金包；各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。 3.股票弃权 股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机的结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的因素决定。 4.特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医疗保险、出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠等。
【简】某IT公司绩效考核管理制度
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
联想集团员工绩效管理制度
联想集团员工绩效 管理制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节
4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工 作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一
案例分析绩效管理：联想集团的考核体系(徐剑)
联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构
中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每
集团公司绩效管理方案
集团公司绩效管理方案 集团公司绩效管理方案二○一五年一月目录 一、说明 二、实业集团公司绩效管理方案 三、附件 1、XXXX 集团工资结构调整方案 2、XXXX 集团绩效工资分配方案 3、集团公司一级绩效目标评估标准 4、集团公司二级绩效目标评估标准 5、集团公司责任单位二级非关键绩效目标评估细则 6、XXXX 集团中级管理人员绩效目标评估标准 7、XXXX 集团一般管理人员绩效目标评估标准 8、各类考评表 9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团公司企管部薪酬分配办法1 1、绩效管理结果应用（企管部）1 2、新电混凝土有限公司薪酬分配办法1 3、新电石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法1 4、XXXX 集团节能建材厂绩效管理方案1 5、XXXX 集团建安工程公司绩效管理方案1 6、XXXX 集团开发公司绩效管理方案1
7、XXXX 集团汽运公司绩效管理方案1 8、XXXX 集团房地产公司绩效方案1 9、XXXX 集团钙制品公司绩效管理方案20、XXXX 集团塑钢门窗公司绩效管理方案2 1、XXXX 集团纯净水公司绩效管理方案2 2、XXXX 集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据新海发电有限公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握： 1、公司一级绩效指标不是跟发电量走，而是跟利润走的原则（开发公司可以转换为跟卸煤量走）； 2、有独立薪酬分配方案的单位按原薪酬分配方案执行的原则（即绩效工资不按40 元/岗+奖金的办法提成，而按原薪酬分配方案执行，如混凝土公司、石英公司等）； 3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则（如广告公司、旅游公司、大光明酒店等）。实业集团公司绩效管理方案为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团公司实际情况，特制定本方案。 一、建立公司绩效管理组织体系
集团公司对子公司绩效考核体系
集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：
目标管理-企业的绩效管理体系目标分解 精品
企业的绩效管理体系目标分解 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、理清误区 目前企业绩效管理主要存在以下误区： 一）将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍存在的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统的管理过程，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是做了绩效管理。 这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果一味脱离管理做评价，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
联想集团年度评优方案
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：文件类别CA TEGORY：通知 拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DA TE：批准/日期APPROVED/DA TE： 收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想 抄送CC：HR负责人、HR主管附件A TTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖” 推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十 杰”推荐/提名表 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4 年度评优通知 201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 ●服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； ●体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为： 技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内 专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内； ⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。
某公司的绩效管理调查分析知识讲解
某公司的绩效管理调查分析 1 绩效考核的理论概述 1.1 绩效考核的内容 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。 具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面： 第一，确定员工的薪资报酬。 第二，决定员工的升降调配。 第三，进行员工的培训开发。 第四，加强企业与员工共同愿景的建立。 图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。
山东省 集团 公司绩效考核管理体系
绩效考核管理体系 山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成：?山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法?集团母子公司主要经营管理者考核细则 ?绩效考核样表 ?集团公司各岗位软指标评分表 ?集团公司各岗位KPI指标体系 山东省XX集团有限公司 绩效考核管理办法 目录
第一章总则 1.0管理办法适用范围 本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。 1．1绩效考核的意义 第一条绩效考核目的 ?绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考 核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗 位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率 和基本素质； ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资 源状况，有利于提高本部门的工作效率。
第二条绩效考核用途 ?了解各岗位成员对公司的业绩贡献； ?为各岗位成员的薪酬决策提供依据； ?为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据； ?提高各岗位成员对公司管理制度的满意度； ?了解各岗位成员和部门对培训工作的需要； ?为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； ?客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； ?反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出 合理解释； ?公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工 作；
联想集团绩效考核用表
联想集团绩效考核用表(部门经理用) 《世界商业评论》 ( 日期：2005-09-15 15:40) 精彩推荐下载 各位同志： 大家好！ 为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。 填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！ 您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！ 期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。 一、行政后勤部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1. 总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5 2. 您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现 （1）有进步（2）无变化（3）有退步 3. 具体有哪些变化 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 （1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5 （3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5 （5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5 （7）客户界面1 2 3 4 5 5. 您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何1 2 3 4 5 （1）在制度建设和管理政策制订上1 2 3 4 5 （2）公司物业环境的规模和建设1 2 3 4 5 6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。 7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作 因发帖格式问题,只能看到文字. 篇幅所限,只上传了一份.其他陆续上传! 有兴趣了解整套考核表格的朋友可以去上的(免费资料区)下载,或留下地址我发给你. 二、财务部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1. 总体上，您对财务部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
某公司绩效管理的关键要素与存在的问题
目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 ①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，2000年
《集团公司绩效考核制度》
企业管理类精品资料Enterprise management information
集团公司绩效考核制度 第一章考核理念 （目的） 第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进某集团的可持续发展，特制定本制度。 （原则） 第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体） 第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。 考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。 (被考核对象) 第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。 本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。 (考核方法) 第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。 （客观性基础） 第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。 （公正性基础） 第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。 第二章管理体制 （绩效管理委员会） 第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。 绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。 在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。 （分系统考核）
某某公司绩效管理体系
为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。 绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。 作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司： ?营造高绩效的企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 ?将绩效与职业发展规划匹配 基于对以上目的的共识，我们拟定该文件： 文件包括四部分： 第一部分：公司绩效管理原则 第二部分：公司绩效管理流程 第三部分：公司绩效管理指南 第四部分：附件 公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核 表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件 为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。
1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配 2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。 被考核者一一又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。 CSF――关键成功因素 KPI ——关键绩效指标 4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者，不参加绩效考核。 a 兼职、特约人员 b 连续出勤不满3 个月者 c 考核期间休假、停职3 个月以上者 d 试用期内人员 6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期； 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估； 7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为： 主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间 5 绩效管理框架，具体见表1。 7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2 7.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4
联想集团有限公司年度绩效评估方案
联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 人力资源部文件 HUMAN RESOURCES DEPARTMENT 文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：2001/12/29 文件类别CATEGORY：规范 拟文人FROM：张彦民审核/日期VERIFIED /DA TE：于泽娟批准/日期APPROVED/DA TE：鲁灵敏2002/1/7 收文人TO：杜建华收文部门TO（DPT）： 抄送CC：李祥林附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南 附件2：年度绩效评估表 附件3：年度业绩/能力盘点清单 附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划 附件5：干部关键胜任能力描述 附件6：绩效评估述职会操作说明 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES： 收文人批示(REMARKS)： 注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复 年度绩效评估方案 1年度评估目的 年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求： 1.1满足公司以下需求： 对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析； 奖励及留住表现最好的员工； 为人力资源配置和开发提供依据。 1.2满足个人以下需求： 获得对自己工作的认可； 认识到自己能力上的长处和差距； 为能力提升和职业发展提供依据。 2适用范围 今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
3年度评估期间和实施时间 3.1评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日； 3.2实施时间：2000年度评估在2002年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效 评估通知。 4考核内容 包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和 各项技能进步情况，具体如下： 4.1非管理岗位 在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩﹑表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对 能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。 4.2管理岗位 业务经营业绩： 总经理/副总经理：主要依据是部门P值及说明； 处级经理：直接引用季度Q值。 员工对管理的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。 管理能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。 考核内容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。 5考核形式 5.1非管理岗位 采取直接上级考核的形式； 5.2管理岗位 处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分； 副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上 级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职； VP/SVP：直接向元庆述职。 6工作程序 6.1非管理岗位 6.1.1年度总结（建议时间：2002年1月18日前） 应依据以下资料进行年度总结，并在1月18日前向直接上级提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南： 《岗位说明书》； 各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。 6.1.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前） 6.1.2.1分组：按照业务相近或分管原则进行分组。对于今年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在 的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门 排序。
某公司绩效考核体系分析
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。