员工离职率计算方法

员工离职率计算方法
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？
现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：
该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。
一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计
期初人数 50 18 33 47 55 52 -
录用人数 3 35 20 13 0 3 74
离职人数 35 20 6 5 3 1 70
期末人数 18 33 47 55 52 54 -

1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：
离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%
用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；

2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：
离职率＝20/18×100%=111%
这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：
离职率＝35/18×100%=194%

4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：
a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%
b)二月份离职率＝20/(18

+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%
因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。
通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：
一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。

所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学





员工离职率一直是薪酬福利调查报告中的一个关键要素，通过

它，能够了解行业、企业的薪酬福利政策是否有效，是否能够吸引人才。当越来越多的企业在为招不到合适的人才而烦恼的同时，最近发布的《2007中国企业员工离职率调查报告》却显示，员工离职率正呈逐年上升的趋势，如何在保证业务快速增长的条件下吸引和保留人才，正在成为中国企业的管理者和HR们最大的挑战。

一 离职率调查

（1）最易跳槽岗位：传统制造业操作工

近年来，经济的繁荣，导致了劳动力需求的上涨，但劳动力增长已经过了最高峰，而随着劳动力受教育程度的迅速提高，对收入的预期也在提高，并成为员工离职率上升的主要因素。根据有关方面的统计，在2004年—2007年，传统制造行业的员工年收入的增长达到14%，已经超过了GDP的增长速度。但是，年轻、受过教育的员工对薪酬的期望值更高。最近发布的《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，今年离职率最高的是传统制造业中的操作人员，比例高达31.5%。

金融业的离职率已经连续两年超过20%，在金融业比较集中的大城市，中层管理人员的离职率达到28.3％，远高于高层管理人员12.6％和一般员工20.7％的比例。

IT业在如今的中国已经是个低利润行业了，很多企业也把控制成本作为首要任务，能省则剩而在IT行业，还有许多单调、技术含量低的职位，长时间简单重复又低收入的工作让年轻人很快产生厌倦。调查显示，2007年该行业员工平均年龄25.8岁，平均任职时间不足2年。销售、网站运营和设计岗位的人员在该行业离职率最高，均超过25%。

物流行业内和企业内的收入差异比较大，类似报关员这样的基层员工离职率一直居高不下，今年达到29.7%。

（2）离职率最高期：工作2—3年

《离职率报告》显示，员工离职高发期主要集中在3个特定工作年限：第一个离职高发期，一般会出现在初涉职场未满2年的时间段。

这个时期的很多人都是受尝试性就业心理的影响，抱着“先找份工作做起来，不好就换”的心态开始第一份工作，或者认为这个行业或这家公司“不错”而进入企业。当发现自己不能适应环境、人际关系，无法承担工作责任和强度时，便果断离职。这部分人一般都属于“80后”，比较自我和随性，引发离职常常起于一些小事件，如突然感觉上班太累，索性辞职等。而离职成本低也是这个年龄层频繁离职的一个因素。

第二个离职高发期发生在工作2—3年的人群，也是离职率最高的阶段。专家分析说，经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本，希望拥有更大的职权。在中国，很多人认为如果不能在两三年里获

得提升，那就意味着在这家企业的前途终结，因此在这个时期的离职常常是为了寻求“升位”。

另一个离职的高发阶段在工作5—8年间。处于该阶段的不少员工一方面工作已得心应手，但企业并非完全依据工作业绩提拔，自己的知识和技能也在折旧，这又让他们对自己前途感到迷茫，出现职业倦担因此，在该阶段离职的人，更多是出于职业突破或工作和家庭稳定的考虑。这部分人群不仅有较为丰富的行业和专业经验，处理问题的能力，还有大量的客户资源，他们的离职在企业内常会产生很大的波动。虽然很多案例显示，企业努力向这些员工提供发展计划，比如增加新职能，调动去新区域担任更高职位，但是收效不大。事实上，中国的中层管理者和技术人员的离职率已经居世界前列，而猎头对这个年龄层人群的离职起着推波助澜作用。

二 留住人才方法调查

（1）加薪，依然是最有效手段

薪水低、发展空间不够、去读书或者移民、人际关系、个人身体原因等，这些都是员工离职时阐述的主要理由。但是《离职率报告》发现，约四分之三的受访员工表示，如果薪水更高他们愿意从事不喜欢的工作，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。调查显示，如果一个企业给出的薪水高出行业平均水平15%，其员工的离职率比薪水低于行业平均水平的企业低约20个百分点。

加薪大概可以暂时解决80%的离职率问题。但是物价的上涨，令员工的加薪期望值也随之提高。《离职率报告》显示，一线城市员工2008年加薪的期望值超过30%。但是，企业无法把上涨的成本完全转移到终端消费者。企业为了保护和扩大市场份额宁愿牺牲一部分利润，这使得员工工资大幅增长的愿望很可能落空。另一方面，员工的频频跳槽也令企业的留才策略不敢仅依赖“加薪”。

据预测，由于多数行业的利润率下降，竞争加剧，一线人员（销售、生产工人等）紧缺的情况将会继续。专家建议企业增加收入中的奖金比例，让收入变得更有弹性和激励作用。而随着中国企业上市步伐加快，员工奖励期权计划重新成为留住优秀人才的一大法宝。

（2）内部提拔与培训，两把双刃剑

《离职率报告》和《薪酬报告》均显示，缺人总是和居高不下的离职率相伴而行。当劳动力供不应求的时候，企业就必须迅速提供更高的工资和福利等有效措施来留住人才。

调查显示，中国企业的员工最易受到薪酬增长和职业晋升的激励，而这两个原因也最容易导致他们离职。因此，除了加薪外，企业不妨从内部提拔方面着手留住人才。因为，增加内部提拔的比例实

际是增加优秀员工发展空间，增加员工的成就感，升职当然也会带来加薪。调查显示，超过四成的受访企业员工相比加薪更看重升职，他们中超过一半的人工作年限在三年以上。但是企业又常会担心，升职可能增加员工被挖的机会和跳槽的要价能力。

同样处于两难境地的还有企业培训。在2005年—2007年三年里，企业投入员工专业技能的长期培训（三个月以上）逐年下降，这是因为企业害拍提供培训是在为竞争对手提供人才。

是否需要为每个有潜力的员工提供针对性的培训，这很难说。但是专家建议，除了培训技能外，企业更要花心思培训员工对企业的忠诚度，对企业文化和企业战略的理解力，对业绩积极进取的工作态度。对低于行业平均离职率的企业的调查发现，这些企业几乎都提供有计划的培训，培训涉及的人员数量超过员工总数的一半。那些离职率低的企业人事经理的主要工作之一是为员工的职业发展提供帮助。

（3）福利政策，形式各异

如果工资增长15%了，还是无法降低员工离职率，那么员工离职就不是为了钱那么简单了。接受工作和辞去工作原因是多种多样的，除了收入和职业发展的问题，工作时间、路程远、情绪、同事关系、家庭和健康因素等等都可能成为让人无法忍受而离职的原因。有企业已经开始关注针对这些方面采取形式各异的福利政策。

调查发现，中国企业的激励机制多数是为了提高竞争力和生产效率，但是在工作高压下的人很快会产生倦怠，这也是目前高离职率为何主要集中在一线员工的原因之一。收入低，工作强度大，这让很多一线雇员抱着“在哪里做都一样”的心态离职。专家建议，企业的竞争能力应该体现在不断开拓新的产品和服务，通过技术培训，鼓励有资历的员工进入到新的领域继续创造价值。

企业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。企业年金计划的最大优点在于不像工资那样是现在支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领龋它侧重于那些服务期限长的员工，那些工作没几年就离开公司的人无权领取这一养老金。这一笔钱独立于公司业务之外——即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。

虽然企业是个需要纪律的地方，但也可以是个有人情的地方。晚来晚走、在家工作，或者项目制的工作时间等等，灵活的工作时间和地点是另一种比较受欢迎的福利政策。生育、生病或者房子装修，或者因为球赛、宠物健康检查，甚至因为失恋而需要调整工作时间……企业也许不能全部满足这些正常或者离奇的要求，但是在员工能保证工作质量的前提下，不妨可

以酌情考虑。

提供让员工依赖的福利。这个策略其实有点“残忍”，而且对错至今未有定论，但它的确非常有效。提供健康保险、健身中心和洗衣设备，甚至包括住宿和厨房，让工作和生活“搅和”在一起，这样至少员工很难摆脱无所不在的企业的影子。

（4）关键员工，度身定做留人计划

关键员工包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的员工。关键员工的离职后通常有两个去向：一是去竞争对手那里，二是自己创业，很可能成为原企业的直接竞争对手，不论哪种情况对原来的企业都是坏消息。

关键员工的离职不仅会带走经验、研究成果和客户资源，还会对原企业员工产生负面影响。《离职率报告》显示，有32.0%的企业承认他们的关键员工离职同时带走了一些相关员工。

防止关键员工的流失，明确的规章制度必不可少。以合约的形式约定在一定期限内不能为有利益冲突的其他企业服务，设置较高的违约成本。不过，除了法律约束，他们还需要企业全面、体贴的培养和留人计划。

和关键员工保持良好畅通的关系对留住他们十分关键。当然还有加薪、培训、参与决策、特别福利待遇、帮助他们的子女入学或者家人就医等等。有时候，一些企业会困惑，觉得这些关键人才已经不太在乎对他们的奖励了，但是情况恰恰相反，一些体贴、及时特别是用钱无法实现的帮助常常让他们记在心里，并愿意积极回报。

对关键员工的保留和鼓励政策，也能调动企业其余80％的非关键员工的积极性和创造性，促使他们逐步向这20％的企业精英过渡，所带来的效果将是整个企业人员素质的提升。

最后一点，如果你的关键员工离职了，一定不要把事情做绝。即使失去他们，也要显得坦然大度，也许有一天他们回来，带给企业更大的价值。
HR如何应对核心员工离职？2010-12-01 15:32:00来源：长松咨询网 作者：点击：108
摘要：长松咨询为您整理出HR应对核心员工离职的方法供您参考！ 第一、选择保密沟通

员工选择辞职，必然有其原因。我们应该首先了解员工因为什么辞职，辞职的目的是什么，以便对症下药。

通常，在与员工沟通前，应进行充分准备。首先，要注意选择合适的人；其次，注意选择合适的时间和地点，这两点的选择以保密为首要原则，这样能给员工改变主意的余地。最后，要推断出员工辞职的几种可能，并且要针对推断的结果制定不同的谈话策略，以增强谈话的成功率。

在与员工沟通时，要推心置腹。初次沟通时，应侧重从员工的角度出发，以咨询为主，尽可能全

面的掌握员工辞职的真实原因。二次沟通前，要进行人才价值评估，衡量该员工为单位带来的效益，及外聘同类人才的成本，从而计算出公司为能留住该员工而愿意支付的成本；二次沟通时，从公司的角度出发，以陈述为主，尽可能地说明员工对公司的重要性及公司对员工的认可度，同时表明公司为留住员工而愿意支付的成本。

在与员工沟通后，应主动联系员工，了解员工的想法，同时也为公司制定下一步策略争取时间。

第二、把眼光投放于内部人才和人才市场，重点借助于猎头公司

这一点在沟通失败后重点采用，但是在实践中，一般从核心员工提出辞职时便开始行动，它的主要目的是衡量聘用该类人才的成本。并且，通常核心人才流失，内部提升的方法很难凑效，因此，应该重点借助于猎头公司寻找核心人才的替代者。

通过上面两个方面的工作后，一般会产生三种不同结果：1.该员工继续在本公司工作；2.公司通过内部提升选拔工作替代者；3.公司通过外部招聘选拔工作替代者。

无论出现哪种结果，这只是事件的解决，但是对于公司领导来说，显然应该考虑的不仅仅是事件的本身。如果该员工继续在本公司工作，则公司应兑现先前承诺，及时解决员工在沟通时提出的问题，并且采取相应措施淡化此次事件，将事件的负面影响降到最低。如果最终该员工还是选择了辞职，公司也应支持员工的选择，并且依法为员工办理相关的离职手续；同时要依法维护自身利益，积极地去完成交接工作，告之员工所应遵守的条约、规章制度等。

第三、完善劳动合同

劳动合同是在劳资双方权利和义务对等的情况下签订的，具有法律效力。一旦出现劳资纠纷，公司应积极利用法律来维护自身利益，而这一基础是公司必须首先完善劳动合同，在合法的基础上，明确双方的权利和义务。一般对于涉及技术、商业秘密等事项，公司可以在保密协议中明确双方的权利和义务，从法律上保障公司的利益。