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集团管控模式与组织架构设计

食品上市公司组织架构及部门职责

食品上市公司组织架构及部门职责 董事会办公室 负责公司董事会日常工作事务;组织安排“三会”事务;负责公司股东、董事、监事、外部机构与公司管理层之间交流经营管理情况的衔接;负责经办公司于证券交易所上市后的信息披露事务;负责投资者关系管理等事务。 总经理办公室 负责公司行政、文秘、后勤、安全保卫、公共关系、知识产权、经济数据统计及报送等事务。 投资管理部 负责公司投资项目的策划和投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事项的研究、评估;负责投资项目的实施、监控、管理等事务。 法律事务部 负责公司涉及对外行文、签订合同、信息披露、日常法律关系与法律纠纷处理等方面的流程把关和文件审核等事务;判断公司行为是

否符合公司制度、公司章程、法律法规的规定。 营销中心 负责公司全部产品的对外销售事务,按业务需要分设销售部、市场部、客户服务部、培训部、营销行政部。 生产部 负责公司本部酱油生产事务,下设发酵车间、调制车间、灌装车间、机修动力车间。 人力资源部负责公司人力资源规划、人事管理、招聘、培训、薪酬、绩效管理等事务。 财务部 负责公司财务管理、资金配置、成本管控、预决算管理、纳税事项、外部审计衔接等事务。 审计部 负责公司内部审计等事务,承担程序审计、日常审计等职能;监督公司内控制度执行。 质量管理部负责公司质量管理体系运行、食品安全管控、原材料及产品品质检验等事务。 物流部 负责公司原材料及产品储存保管、物流运力调配及成品发货、承运商管理等事务,下设原材料仓库(含五金)、成品仓库、调度办公室。 企划部

负责公司宣传策划、包装设计、网站管理、公司内刊策划发行等事务。 环保部 负责公司环境管理体系、环保设施规划、清洁生产体系、排放监控与治理等事务。 工程部负责公司项目建设(规划、设计、施工)、维修工程等事务。 设备部负责公司设备规划与建设、设备资源管理、设备运行监控等事务。 科研所 即公司企业技术中心,负责公司基础科研、产品开发、工艺改进等事务。 供应部负责公司材料、机械设备、零配件等物资的采购和供应商关系管理等事务。 信息部 负责公司信息系统规划建设、运行管理等事务。 广告部 负责公司广告策划、制作的管理等事务。

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 (修订版) 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况,进一步优化企业的核心业务结构,扩大业务范围,深化物业集团对客户服务水平,努力提升集团公司整体物业管理水平,优化物业板块经营管理模式,提高XX物业品牌形象和经济效益,搭建物业一体化运营平台,细分物业集团服务专业,按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式,着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措,以市场需求为总纲,不断创新运管体制机制,建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系,将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念,一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度,二是XX 人紧抓内部管理体系,激活员工的主观能动性,让员工变被动为主动,形成强大的“聚能环”,集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式,在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+

职工的综合优势,使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想,架构顶层设计以扁平化管理为重点,减少集团运营管理架构建制,着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心,集团“两中心”将相互依托相互支持,项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大,支持管理中心将为物业集团成立的各

集团公司组织架构及部门职责

集团公司组织架构及部门职责 目录 一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图 三、机构设置 四、各部门细化结构及部门职责 一、组织设计的基本原则

二、集团总部组织结构图

三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层): 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关,它由全体股东组成,对公司重大事项进行决策,有权选任和解除监事、董事,并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督,维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置(职能部门): 暂拟定,总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责 总经办 总经办工作职能及职责: 主要职能: 总经办在集团内部处于承上启下的地位,是联结领导和基层的桥梁,协调各有关部门关系的纽带,保持集团公司工作正常运转的中枢,在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展,提供强有力的后勤保障。 主要职责:

1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理,制定并发布公司重要制度,发表决策、宏观控制的各种指令,督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查,了解实际运营情况,协助相关决策管理部门进行深入探讨分析,形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理,实现管理有序,业务高效,协作紧密,团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系,配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设,扶植并引导集团企业文化的形成与发展,营造浓厚的人文关怀氛围,实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目,进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件,收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等; 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下,努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力,组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力,承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家,让员工

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言: 在企业迅猛发展的当今时代,企业规模迅速扩大,员工岗位冗杂,公司组织结构的问题复杂也就显现出来了,并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此,设计符合企业发展,能够改善企业内部的管理现状,为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革,是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式,可以有效地配置专家资源,并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查,为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】:投资公司 【问题类型】:组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准,于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资;接受政府授权持有并运作国有股权;自主开展资本运营,促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式,公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部;公司有3个子公司,现有人员27人。 目前,Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理,他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状,发现企业当前的优势与劣势,并借助外部第三方专业咨询公司的力量,对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后,提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时,发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊,界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会,两个临时组织的职责范围模糊、界限不清,经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时,才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策,这些专家组成员并非公司的固定人员,都是公司从外部聘用的兼职专家。因而,当出现投资项目时,临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多,负

集团总部组织架构调整方案

新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则: ——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合集团的特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标: 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标,就是建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运作,具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状,集团的管理定位和管控的目标:一方面要充分发挥各公司(业务群)价值创造的潜力和竞争力,另一方面要提升战略管理水平,通过强化各公司的协调、服务和资源共享,监控和防范各业务群的系统风险,达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位,集团主要承担以下管理职能: ——战略管理:制定集团总体发展战略和审定个公司(各业务单

元)发展战略。 ——投资管理:决定集团的投资战略和重大投资项目,评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理:预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理:负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制;统筹安排行政工作。 ——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价,以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务:监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标;开展集团内部审计,建立健全内部风险预警和防范系统;促进集团范围内资源和服务共享,协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能,针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节,此次集团组织架构调整的主要任务是:促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化; 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范; 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。

史上最全的上市公司组织架构及岗位职责制度汇编

史上最全的上市公司组织架构及岗位职责制度汇编 第一部分公司组织架构 公司岗位流程图

员工基本职责 遵章守纪,对公司负责。熟悉公司的各项规章制度,熟练掌握所处岗位需要的技能及工作流程。协调好与其他相关部门的关系,不断增强团队凝聚力。做到“上通下达”,相互补位。负责组织、拟定、报审本部门中短期工作目标、工作计划并负责实施、指导、协调、监督、考核。按时参加公司例会,组织召开好部门会议。在确保各项本职工作完成的基础上,不断深入学习,提高自身思想道德标准和职业技能水平,不断开拓与创新,每年向公司提出不得少于三项的合理化改革型议案,包括机制创新、制度创新、管理创新和技术创新。 公司高层岗位职责 董事长岗位职责 1.负责召开年度股东大会,并主持股东会议,向股东做年度工作汇报及下年度工作计划。 2.召集召开董事会会议,负责研究公司重大经营方针、战略目标的制定、组织对公司章程的修 订与监督实施。 3.负责核定公司机构设置、公司各管理中心主任的人事安排,全面监督公司管理体系的运行情 况。 4.行使公司章程规定的法定代表人的职权,对股东及董事会负责。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行董事长工作职责。 监事长岗位职责 1.负责监督董事、经理等管理人员对公司章程及股东大会决议的执行情况。对公司重要岗位人 员的任用程序有监督权。 2.负责检查公司业务,财务状况,对经营生产合同、会计账薄、凭证、营销台账等资料有查阅 监督权。 3.负责核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配等财务资料,有权以公司 名义委托注册会计师、执行审计师复审。 4.根据公司经营情况可建议召开临时股东大会,并要求董事会成员或公司经理报告公司经营情 况。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行监事长的监督职责。 总经理岗位职责 1.全面主持公司的生产经营和运行管理工作,向董事会负责。 2.组织实施董事会决议。对项目取舍、投资、资金拆借及募集、中短期目标任务的实施、整合 公司管理机构,主要岗位人员的(提议)任免,经营管理制度的制定,以及对外重大事项等有经营决策权,并对其负责。 3.组织并领导经营班子认真讨论,集思广益,确保公司年度计划任务顺利完成。对经营管理过 程中出现的新问题及时提交董事会讨论,形成新的决议并尽快落实。 4.列席董事会和股东大会。 5.董事会授予的其他职权。 6.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行总经理的工作职责。 副总经理的岗位职责 1.在董事会和总经办的领导下,在董事长和总经理的授权下,开展以下工作。

集团总部组织架构调整分析

首创集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则: ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向; ——适应我国加入WTO后国际化运作要求; ——紧密结合集团进展战略,有针对性地解决目前治理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合首创集团的特点,精简高效,简便易行,尽量幸免调整的负面阻碍和引起大的震动。 调整的目标: 首创集团在二次创业中组织治理体系调整的总目标,确实是建 设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、治理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运作,具有可持续进展竞争能力的大型控股集团公司。

二、调整的差不多思路 1、集团总部的治理定位 依据集团的企业性质、进展战略及对下属公司业务的介入程度和治理现状,集团总部的治理定位和管控的目标:一方面要充分发挥各子集团公司(业务群)价值制造的潜力和竞争力,另一方面要提升战略治理水平,通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享,监控和防范各业务群的系统风险,达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的要紧治理职能 依照首创集团的治理定位,集团总部要紧承担以下治理职能: ——战略治理:制定集团总体进展战略和审定子集团公司(各业务单元)进展战略。 ——投资治理:决定集团的投资战略和重大投资项目,评估 和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务治理:预算与财务治理的内容包括部署、审 核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及 风险操纵的实施。 ——人力资源治理:负责集团职能部门和下属公司要紧治理人

员的任免、治理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务治理:产权事务治理要紧包括对集团资产运行状况进行监控和评价,以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估治理。 ——监控和服务:监控集团总部及下属子集团公司的经营运 作状况、重点项目进展和关键财务指标;开展集团内部审计,建 立健全内部风险预警和防范系统;促进集团范围内资源和服务共享,协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团总部组织架构调整的要紧任务 依照集团总部组织架构调整的目标、治理定位和要紧治理职能,针对目前总部组织治理上突出问题和薄弱环节,此次集团总 部组织架构调整的要紧任务是: ●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化; ●加强集团的科学治理、集中协调、系统操纵和风险防范; ●有利于集团进展战略的实施和资源的整合与合理配置。 三、调整的要紧内容 3 / 11

公司组织架构规划方案

东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司组织架构方 案 一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置

东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表

二、部门职责 (一)办公室 管理目标 按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作,及时准确处理公共关系各项工作,达到并超过公司要求,内外部客户满意。 管理职能 1、行政办公 (1)执行公司领导的指示,执行公司会议的各项决定。 (2)了解掌握各部门的经营管理情况,为总经理当好参谋。 (3)监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。 (4)负责制定公司的工作计划和工作总结。

(5)负责公司的各种相关报表以及有关工作。 (6)负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。 (7)协调好各部门之间的关系,做到承上启下,热情接待外来办事人员。 (8)做好后勤事务和职工生活福利工作。 (9)完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务 (1)以事实为依据,以法律为准绳,维护公司合法权益。 (2)为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持,并提供相应法律意见书。 (3)参与公司经济项目的谈判,为主谈人提供法律意见,充分准备关于谈判所(4)需的法律规定和相关资料,为谈判成功作好法律方面的支持与工作。 (5)参与公司与他人(机关、企业、事业、个人)的民事(行政)诉讼和非诉讼调查,维护公司合法权益。 (6)为公司相关业务部门提供法律咨询。 (7)起草、审查、修改合同(协议书) (8)参与公司债权债务的处理。 (9)协助公司对员工进行必要法律宣传教育,树立法律意识,使经营和管理逐步走上法治化轨道。 (10)为企业办理其它法律事务; (11)根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系 (1)积极组织和开展有关调查工作,监测舆论环境,分析各种信息,为企

集团公司组织架构策划方案

***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织(职能)架构策划方案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展,体现集团综合管理的新格局,从而提升公司(集团)运营的品质,更好的做好开发、经营与管理,现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构,仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织(职能)架构图

二、集团公司组织架构设计说明: (一)组织(职能)架构图分为四大板块,三级管理机构1、集团总务板块: 由董事长直接监管督办; 2、保障服务职能板块:属于二、三级管理(服务)机构,以行政管理中心与财务计划中心为主体,服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”,在集团总裁的统一领导下,由集团常务副总经理监管督办; 3、生产业务板块:属于二、三级管理(生产)机构,以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体,负责集团所属项目工程建设,市场开发、拓展与运营,营销招商等生产与业务的系统管理,在集团总裁的统一领导下,由集团执行副总经理监管督办; 4、经营板块:是集团所属的分(子)公司,同属于二、三级管理(经营)单位,以各类工程建设施工,商业综合体运营,物业项目管理服务以及其它项目为经营主体,负责集团所属项目及外部项目的经营管理,在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上,实行独立核算,自负盈亏的运作方式。 (二)设计相关说明 1、总经办除高层领导外,董事会、顾问委员会为临时办事机构,总经办、法务审计部为直属办事部门,法务审计部的日常行政事务归总经办管辖,两部门配备相应的工作人员,如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等,人员可灵活安排; 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督,由董事长直接监管; 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外,同时包括“预算与结算”工作,主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算; 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购,归属于财务中心直管; 5、行政管理部除负责常规的行政事务外(企业文化建设),同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务; 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理,负责做好材料与设备的出入库管理,仓储安全管理,做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作,阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集;

3企业组织结构的设计

如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业,设计好企业组织结构是至关重要的,作为一个即将创业的创业者,下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理,组织体系比较简单,部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离,在组织中设置有执行各项权能的机构,并建立责、权明确的授权与监督机制;同时,公司还往往要设置多个部门,管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线-职能制。直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线-职能制的优点是:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响,不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境,也包括企业所处的具体的竞争环境,如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说,最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性,可以归纳为两个指标:环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多,而且各因素之间又相互影响,那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化,那么这种环境就比较稳定;如果环境因素瞬息万变,难以预料,这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高,组织设计工作中通常可以采取的对策有:①相应地增加企业的职能

食品上市公司组织架构及部门职责

食品上市公司组织架构及部门职责食品上市公司组织架构及部门职责 董事会办公室 负责公司董事会日常工作事务;组织安排“三会”事务;负责公司股东、董事、监事、外部机构与公司管理层之间交流经营管理情况的衔接;负责经办公司于证券交易所上市后的信息披露事务;负责投资者关系管理等事务。 总经理办公室 负责公司行政、文秘、后勤、安全保卫、公共关系、知识产权、经济数据统计及报送等事务。 投资管理部 负责公司投资项目的策划和投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事项的研究、评估;负责投资项目的实施、监控、管理等事务。 法律事务部 负责公司涉及对外行文、签订合同、信息披露、日常法律关系与法律纠纷处理等方面的流程把关和文件审核等事务;判断公司行为是 否符合公司制度、公司章程、法律法规的规定。 营销中心

负责公司全部产品的对外销售事务,按业务需要分设销售部、市场部、客户服务部、培训部、营销行政部。 生产部 负责公司本部酱油生产事务,下设发酵车间、调制车间、灌装车间、机修动力车间。 人力资源部负责公司人力资源规划、人事管理、招聘、培训、薪酬、绩效管理等事务。 财务部 负责公司财务管理、资金配置、成本管控、预决算管理、纳税事项、外部审计衔接等事务。 审计部 负责公司内部审计等事务,承担程序审计、日常审计等职能;监督公司内控制度执行。 质量管理部负责公司质量管理体系运行、食品安全管控、原材料及产品品质检验等事务。 物流部 负责公司原材料及产品储存保管、物流运力调配及成品发货、承运商管理等事务,下设原材料仓库(含五金)、成品仓库、调度办公室。 企划部 负责公司宣传策划、包装设计、网站管理、公司内刊策划发行等事务。 环保部 负责公司环境管理体系、环保设施规划、清洁生产体系、排放监控与治理等事务。 工程部负责公司项目建设(规划、设计、施工)、维修工程等事务。

集团组织架构设计操作技巧

在“互联网+”时代,集团组织架构设计在实践中应当注意以下几个方面的问题: (1)集团管控模式与组织架构 集团总部对分子公司管控的模式不同,集分权要求不同,会对组织架构的设计提出不同要求。一般来说集团战略属于专业化运作,集团公司总部要求集权化程度高,管控模式需要集团集成更多运作与管控资源,则更加倾向于专业化架构(如总分架构)。 在现实中的集团总部部门设计中往往把子公司运营的部分职能由总部操作(如集团总部成立研发中心、采购中心等);如果集团总部采取分权模式,例如仅仅关注投资收益,则总部部门设置主要以战略投资等职能管理部门为主(典型的控股型总部设计),总部下设事业部或子公司。在现实操作中则往往根据不同产业的管控要求设计混合型的组织架构,如总分与母子、事业部并存的方式。

(2)集团组织架构层次设计 与单体公司不同的是集团组织架构带有明显的层次化特征。而随着集团组织层次(尤其是治理层次)的增加,集团的控制力将会同步减弱,因此集团组织架构设计必须考虑组织层次设计。同时集团组织架构层次设计和治理层次设计必须同步研究,全球集团组织架构的实践经验是组织架构与治理层次应该尽量控制在4层以内。 中国乃至全球范围内,因为组织架构层次设计过长导致集团控制力缺失而惨败的教训有很多:一些企业集团大规模盲目

的投资,投资决策权限失去控制,最终导致集团组织架构层次过长,集团总部对子公司、孙公司、曾孙公司根本没有有效的控制。典型的案例就是德隆集团。 (3)集团管控流程与组织架构 集团组织架构设计中我们应当注意管控流程对组织架构设计的影响,在实战中我们甚至可以根据寻找管控流程的主导部门来设计组织架构。这是“互联网+”时代设计集团组织架构的一个有效方法,例如某集团公司根据管控一级流程设计集团总部的职能部门如下: 1)战略管控流程——集团战略运营中心(内设战略管理办公室); 2)投资管理流程——集团战略运营中心(内设投资管理部); 3)品牌管控流程——集团品牌管理中心; 4)信息化管控流程——集团信息中心; 5)战略物资采购管理流程——集团战略物资采购中心;6)集团人力资源管控流程——集团人力资源及组织发展中心;

万科集团组织结构

万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构: 第一层是集团总部; 第二层是集团总部下面的4个区域本部,作为派出机构; 第三层是区域本部下面,按照城市设置公司(万科(专题阅读)内部叫做一线公司)。 从框架上来讲,万科的管控模式非常简单,除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外,集团总部主要从三个方面进行管控: 投资,只有总部有这样的权限,也就是说一线公司要买任何一个项目,要买任何一块地,必须通过总部最后的同意; 财务管控,每个一线公司现金流的管理和财务运营管理,都受总部财务部的直接管理; 人事,一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级,其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外,考虑到地产公司的行业特点,一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用,是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色,在集权和放权之间保持了微妙的平衡:这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才,所以总部一定要把这三个权利集中在手上; 地产行业不同于标准化生产和销售的行业,而具有极强的地域性,各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异,要求一线城市拥有很高的自由度和权限,以便应对当地市场的激烈竞争。事实上,万科一线公司的运营自由度相当大,不仅体现在对具体项目的判断和运作上,甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程,设立成本管理部,与总部财务部对接; 对城市公司而言,管理线条也比较清晰,而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主,对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目管理模式;最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理,管理比较规范; 集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜,各地区为法人治理机制企业,通过产权管理; 分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监督功能;

中国房地产企业集团管控模式

1.中国房地产企业集团管控模式(母子公司)( 标杆研究-万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候,顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控? 为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后,越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑,而是长跑,均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强” 企业的基本前提。 地产企业怎样才能练好“企业内功”,从而赢得新一轮的增长空间和前进动力?万科和顺驰以它自身的经历告诉我们,管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势,而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业,新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 1962年,钱德勒(Alfred D·Chandler, Jr)的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行,该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克)的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加,公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。 因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革:在中央集权控制下,进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。 今天,中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明,扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大:一个是“带头大哥”万科集团;一个是“后起之秀”顺驰中国,两个老大都以创新的发展模式著称,业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。 “万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”,核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子,因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%,万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品,通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到,其实万科战略的内涵是标准化,有了标准就可以复制,能够复制和拷贝就可以迅速扩张,也

升龙集团组织管理手册(集团总部版)

升龙集团 组织管理手册(版本:2010-A/0) 发布日期:2011年3月

目录 第一章手册说明 (4) 第二章组织架构 (6) (一)升龙投资组织架构 (6) (二)升龙地产(郑州)区域集团组织架构 (7) 第三章升龙投资集团总部部门职能 (8) 一、总裁办 (9) 二、人力资源中心 (10) 三、财务审计中心 (12) 四、资产管理中心 (14) 第四章区域集团专业委员会职能 (16) 一、投资决策委员会 (16) 二、产品决策委员会 (17) 第五章区域集团总部部门组织架构与部门职能 (18) 一、总裁办 (18) 二、人力资源中心 (21) 三、财务管理中心 (23) 四、成本管理中心 (27) 五、项目发展中心 (28) 六、营销管理中心 (31) 七、设计研发中心 (34) 九、(建筑)造价控制中心 (38) 十、(建筑)工程监管中心 (40) 第六章项目公司部门组织架构与部门职能 (42) 一、总经办 (42) 二、综合部 (46) 三、财务部 (49) 四、成本部 (51) 五、外联部 (53) 六、营销部 (55)

七、客服部 (58) 八、设计部 (60) 九、工程部 (62) 第七章(建筑)城市/项目公司部门组织架构与部门职能 (64) 一、综合部 (64) 二、造价控制部 (67) 三、材料采购部 (69) 四、材料管理部 (71) 五、工程部 (73) 六、技术质量部 (75) 七、财务部 (77)

第一章手册说明 本手册用以说明升龙投资下属的升龙地产(郑州)区域集团的总部与项目公司组织架构、部门职能、岗位设置,是升龙地产(郑州)区域集团组织管理的基础性文件,内容一共包括四个部分: 一、组织架构:说明地产总部和城市或项目公司各部门设置及其指挥关系; 二、部门设置:明确部门内岗位设置、岗位相互关系、主要职责定位,并确定其在公司行政 职等架构中所处的位置; 三、部门使命:主要说明部门的管理定位及其存在意义; 四、部门职能:主要阐述部门的主要职能,对重要工作任务进行描述。 本手册中的相关术语、称谓作如下定义: 一、组织名称定义 1.升龙地产(郑州)区域集团:是指升龙投资下属的对郑州房地产开发项目进行专业管理、经 营的区域管理公司,下简称“区域集团”。 2.区域集团总部:是指升龙地产(郑州)区域集团总部,不含项目公司及下属如物业公司、商 管公司等专业配套公司。 3.项目公司:是指升龙地产(郑州)区域集团的直属房地产开发公司,下简称“公司”。 二、职能描述关键词定义

2018上市公司组织架构及管理制度汇编

2018上市公司组织架构及管理制度汇编 第一部分公司组织架构 公司岗位流程图 员工基本职责 遵章守纪,对公司负责。熟悉公司的各项规章制度,熟练掌握所处岗位需要的技能及工作流程。协调好与其他相关部门的关系,不断增强团队凝聚力。做到“上通下达”,相互补位。负责组织、拟定、报审本部门中短期工作目标、工作计划并负责实施、指导、协

调、监督、考核。按时参加公司例会,组织召开好部门会议。在确保各项本职工作完成的 基础上,不断深入学习,提高自身思想道德标准和职业技能水平,不断开拓与创新,每年 向公司提出不得少于三项的合理化改革型议案,包括机制创新、制度创新、管理创新和技 术创新。 公司高层岗位职责 董事长岗位职责 1.负责召开年度股东大会,并主持股东会议,向股东做年度工作汇报及下年度工作计划。 2.召集召开董事会会议,负责研究公司重大经营方针、战略目标的制定、组织对公司章 程的修订与监督实施。 3.负责核定公司机构设置、公司各管理中心主任的人事安排,全面监督公司管理体系的 运行情况。 4.行使公司章程规定的法定代表人的职权,对股东及董事会负责。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行董事长工作职责。 监事长岗位职责 1.负责监督董事、经理等管理人员对公司章程及股东大会决议的执行情况。对公司重要 岗位人员的任用程序有监督权。 2.负责检查公司业务,财务状况,对经营生产合同、会计账薄、凭证、营销台账等资料 有查阅监督权。 3.负责核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配等财务资料,有权 以公司名义委托注册会计师、执行审计师复审。 4.根据公司经营情况可建议召开临时股东大会,并要求董事会成员或公司经理报告公司 经营情况。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行监事长的监督职责。 总经理岗位职责 1.全面主持公司的生产经营和运行管理工作,向董事会负责。 2.组织实施董事会决议。对项目取舍、投资、资金拆借及募集、中短期目标任务的实施、 整合公司管理机构,主要岗位人员的(提议)任免,经营管理制度的制定,以及对外重大事项等有经营决策权,并对其负责。 3.组织并领导经营班子认真讨论,集思广益,确保公司年度计划任务顺利完成。对经营 管理过程中出现的新问题及时提交董事会讨论,形成新的决议并尽快落实。 4.列席董事会和股东大会。 5.董事会授予的其他职权。 6.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行总经理的工作职责。 副总经理的岗位职责 1.在董事会和总经办的领导下,在董事长和总经理的授权下,开展以下工作。 2.全面参与项目的可行性调研及立项工作;对开发项目的设计、工程建设施工、招投标、 预决算、营销负直接领导责任。 3.管理各部门的日常工作,审定各部门的工作任务、人员的任免(四大中心主任以下的 职位)、工程款的审核,材料的招投标。对工程项目成本、质量、进度安全工作全面负责。

中广核集团企业组织结构设计

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期:为了促进中广核集团的改革与发展,更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和经管体系。 近期:围绕战略研究与发展、财务经管和资本运营、高级人力资源开发与经管的三大重点经管功能,组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务经管和资本运作中心、高级人力资源经管中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1.现有组织形式的不足与弊端分析 (1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作,考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。 (2)制度改革相对滞后,经管体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。 (3)日常经管运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和经管程序。 (4)监督机制弱化,审计功能不到位,内控体系不健全。 (5)各部门存在本位主义思想,相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2.集团母子公司经管体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司经管体系有U型、H型、M型等结构。 ●U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中经管,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。这是一种高度集权的经管体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,经管者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性,不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。 ●H型 它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于企业联盟性质。集团成立后,曾组建过一个“集团经管委员会”, 接近于H型结构经管,但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动,每个成员公司都是独立的法人,有很大的决策空间,是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用,既能发挥母公司的资源优势,又能发挥子公司的积极性、灵活性;而且在必要的时候,母公司可以放弃没有前途的子公司,以避免财产损失和经营风险。该形式多见于由横向合并而成的企业集

集团公司组织机构设计探讨

集团公司组织机构设计探讨 一般而言,单体公司组织机构主要基于企业价值链的特点进行设计,而集团公司因无清晰的价值链且面临的环境较为复杂,其组织机构设计难度较高,需要综合考虑多方面的影响因素。本文试图结合案例探讨多因素背景下如何设计集团公司组织机构。 一、案例背景 某中央国资企业,经过数年的快速发展,资产规模达到千亿,员工总数也接近2万人。在其组织机构设计过程中,面临的主要因素有:资产重组,运营性资产几乎全部纳入到其绝对控股的上市公司;业务范围不断扩张,管理复杂度加深;集团总部搬迁,实行跨区域管理;多项目工程建设管理难度加大;对外投资管理体制亟待理顺;等等。总体而言,其面临的主要问题体现在以下两方面: 1、偏操作型管控模式难以适应新形势发展 集团公司经过多年发展,在新形势下面临的主要变化体现在以下几个方面:第一,既有业务复杂化。随着前期水电工程转入全面运行期,集团公司的建设重心向其他区域转移,跨地域、多项目、开发建设和运行管理并重是主要业务特点;第二,集团公司正努力向其他新业务领域拓展,逐渐实施相关多元化发展战略;第三,并购重组扩大了集团公司的管理幅度。集团公司并购另外一家大型国资企业后对集团管控模式提出了新的要求。总之,在新的形势下,集团公司的管理模式需要做出相应的调整。 但目前集团公司对各业务板块的管理依然采取偏操作型管控模式,人事管理权、财务管理权等都在集团总部。受制于集团总部职能管理部门(或业务管理部门)人员规模、能力等约束,在对跨地域、多项目、多业务类型的下属公司(或下属机构)实施操作型管控时,存在管理幅度过大等现实困难与风险,进而影响集团管控成效。 2、集团公司对上市公司的管控模式需要重点调整 集团公司与上市公司事实上形成产权上的母子公司关系。一方面,集团公司作为母公司,统筹考虑整个集团的发展战略,集中统一配置资源;另一方面,集团公司作为上市公司的控股股东,通过规范的公司治理结构,实现对上市公司的战略、投融资、财务和人事等方面的管理和控制。 但实质上集团公司的部分职能部门没有严格按照“制度、程序”来行使出资人权利。集团公司对上市公司的管理一方面要考虑母子公司业务上的渊源关系,即上市公司的主营业务来自于母公司优质资产注入,同时又要兼顾上市公司需接受证监会、中小投资者监督的事实。只有较好地处理这两层关系,集团公司与上

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