薪酬设计案例

薪酬设计案例

[2002-10-18]

咨询背景

A食品公司（处于商业保密考虑，本文一律用代码表示）是一家国有控股公司，近三年以来均以40%的速度迅速发展，2001年底即将上市，此时，公司领导层深刻地意识到：借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上市融资的意义更为深远。为此，特委托北京工业发展咨询公司（以下简称工发）先对薪酬体系进行重新设计，目的是强化薪资的激励功能，吸引和留住公司的战略性人才，从而支撑企业快速发展的需要。

薪酬体系诊断

通过两周的数据分析和深度，得出了诊断结果，要点如下：

1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系

一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平，如下图所示（人民币元/月）：

2、收入差距没有拉开

从上图曲线走向可以看出，A公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之间的差距很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一般员工。

收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而A公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗等之间的工资差距过小。

3、和业绩相关的收入所占比重太小

总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。

薪酬体系再造思路

通过诊断我们判断，A公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做法，在考虑A公司企业文化特点和改革阻力的基础上，提出了如下改革思路，作为A公司薪酬再造的基本原则。

1、以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据

2、加大业绩工资的比重

3、业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩

4、薪资水平要逐步和市场接轨

5、遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待

解决方案要点

1、岗位评价

岗位评价是确定岗位在企业中的相对价值的过程。首先对相关人员进行了一天的岗位评价方面的培训，让大家理解这项工作的重要性和具体的操作方法。本次岗位评价采用了目前比较通行的要素计点法（point method）。评价结束后，得出了岗位的价值“分数”，大家对评价结果普遍认可。顺便提一下，评价的过程也许比结果更重要，在改革中不要忽视这一点。

最后，根据岗位评价的结果，把A公司的所有岗位划分为3大系列（行政管理、专业技术、生产操作）、10个等。然后每等又分出了5至8个级。岗位等的功能是区分不同岗位的重要性，岗位等下面的级的主要功能是区分不同任职者的能力和业绩差异。

2、薪酬结构

A公司原有的薪酬结构比较复杂，各部分工资的功能定位模糊，设计目标含糊，弱化了激励功能。见于此种情况，工发咨询提出简化工资结构、实施岗位绩效工资制的建议，其结构如下图所示：

对于固定部分和浮动部分的比例问题，咨询组和A公司项目领导进行过多次协商，考虑到方案的平稳过度问题，最后的结果如下表所示：

岗位岗位基础工资/业绩奖金

基层60/40

中层55/45

高层50/50

业绩奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法：高管层实施年薪制，年度考核；其它管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩；生产工人采用计件奖励的办法。

3、绩效奖金的确定要点

个人绩效奖金的确定取决于三个方面，如下图所示：

4、工资调整要点

岗位基础工资的调整主要参照物价指数和政府规定的最低工资标准等因素；

绩效奖金总额根据企业的经济效益指标完成情况测算和调整；岗位级的调整

根据任职者的业绩考核结果进行调整。

方案顺利实施的配套工作要点

1、尽快建立起高效的业绩管理体系是业绩奖金发挥激励功能的关键。

没有一个合理、高效的业绩管理系统，业绩奖金的计算就会趋于简单化、形式化，相应地，奖金的激励作用就会大打折扣。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面，其中，个人业绩管理是个难点。

2、真正实施方案前的试点工作很有必要

为了确保薪资改革顺利进行，有必要选择一两个单位进行试点，试点过程中会发现许多意想不到的问题。

案例点评

本咨询案例反映的问题应该说比较典型，代表了很大一部分国有传统制造业共同面临的问题：应对入世后的人才竞争，国企该怎么办？国家经贸委、人事部和劳动与社会保障部于2001年初下了一个关于三项制度改革的文件，其主旨也在于此。解决方案重点突出了三点：薪酬要和市场接轨、突出岗位在薪酬中的位置、加大业绩奖金的比例，有一定的实践参考价值，但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的东西不健全，要想在现实中落实这些办法，恐怕也不是一蹴而成的。

双向沟通

沟通愿景如此之困难，很容易就演变成杂音充斥下的单向传播，并忽略反馈过程中的好意见，也让员工有不受重视的感觉。而成功的变革行动很少出现这些情形，原因是它们让沟通维持双向的互动。

我看过一些案例，领导团队提出不很妥当的愿景，可惜只有部分员工看出来，他们的意见也

没有充分反应到领导团队，问题也就一直搁着。因为主事者未能广纳意见，错误一直放到变革后期才修正。像在资讯科技上错误的投资，如果业务部门事先向精通电脑的年轻业务代表简单说明他们在电脑软硬件上的更新计划，对方可能马上就会指出采购案的基本概念有问题。问题是，他们直到新设备送来才知道有问题。那时，电脑知识不足的中级主管早已采用并完成一个错误的愿景，而事后补救的代价惊人。

双向讨论还有一项更重要的作用：帮助你我解答变革行动中的所有问题。清楚、简单、易记、反复、混声全唱般的讯息，以及主管示范动作等，也有很大帮助。但是，对大多数人而言，尤其是高教育程度者，习惯等到问题棘手时才处理。棘手指的是，人们公开质问、挑战以及争辩。当然，这应该是领导团队一开始拟定愿景时会出现的情况。

有时候，变革发动者考虑成本，不愿做双向沟通。他们的逻辑是直线的，以为单向的资讯流通需要多少成本，双向沟通至少就是加倍。他们说得对，不可能要求每个人都和领导团队一样付出。但是这时，他们等于忽略了当愈多主管能从新愿景的角度来审视日常活动时，收获就愈大。一旦大伙共同投入，一定能找到几十种低成本的方法，制造有关愿景的对话。像是产品午餐汇报中谈五分钟、走道上寒暄个二分钟、一场演讲结束前十分钟，而这些分分秒秒，累积下来可达几千个小时。

当员工和干部不接受你的愿景，转型过程中接下来的授权员工参与以及创造近程战果，这两项阶段都将失败。员工无法发挥授权的优势，也不会努力争取战果。更糟糕的是，如果他们接受一个规划不当的愿景，而且还像先前提过的资讯科技案例般，企图努力去实现时，不但会浪费宝贵的时间和资源，结果也将造成很多人的困扰。

双向沟通的负面影响是：回馈可能指出，我们的方向错误，必须重新建立愿景。但是，就长期而言，虚心求教并重新检讨愿景，远比朝错误的方向或其他人不愿追随的方向对企业的帮助更大。

河南高速薪酬方案设计报告

河南高速公路发展有限责任公司 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零四年七月

目录 第一章总则 (1) 第二章工资结构 (3) 2.1基本工资 (3) 2.2附加工资 (4) 2.3奖金 (5) 第三章年薪制 (7) 第四章岗位绩效工资制 (9) 第五章工资调整 (12) 第六章工资特区 (13) 第七章其他说明 (14) 第八章附则 (15) 附录一岗位分类表 (16) 附录二岗位工资等级表 (17)

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 本方案适用于河南高速公路发展有限责任公司（以下简称“公司”）机关的全体员工。 第三条目的： 适应公司发展的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分收入随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过岗位工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：通过对薪酬相对值的调整，使公司在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 （五）适应性原则：员工薪酬的水平要与行业及公司自身的特点相适应。 第五条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系为岗位绩效工资制。 第六条工资总额 工资总额与公司通行费收入挂钩，按一定比例提取工资支出，提取比例考虑公司的实际情况，并参考国内同行业公司的数据。具体的工资总额比例由公司根据实际情况另行规定。 工资总额作为企业的商业机密，比较难以获得，下表是我们通过北大纵横数据库收集到的国内两家高速公路上市公司的相关比例(详见图表1)，可以作为工资总额占通行

房地产公司的薪酬方案设计案例

房地产公司的薪酬方案设计案例（上） 2009-4-24 摘要：本文采用自行开发的结构化访谈问卷与测评量表，通过H置地公司的调查，总结提出了民营房地产开发企业薪酬方案设计的三条原则。在此基础上结合我国房地产行业发展现状及H置地公司具体情况，对其薪酬方案设计进行了个案性的探讨。 关键词：民营房地产开发企业，薪酬方案设计，H置地公司 随着国家一系列宏观调控政策的出台，民营房地产开发企业赢利模式必然从基于权力寻租获取土地和粗放式经营获取高额利润，逐步向靠实力竞标获取土地、靠科学管理来获取合理利润转变。对民营房地产开发企业来说，通过科学、合理的薪酬方案设计，最大程度地激发并保留每一位员工工作的积极性、主动性及创造性，乃是其获得核心竞争力的最主要手段之一。 目前国内专门研究薪酬方案设计的文献（刘佳涵，2002；蒋龙成、肖卜杭2006；龚菠萍，2007；杨雪冰，2007；王月新，2005；沈正宁，2007等等）大多采用思辨方法，从理论上对相关研究对象的薪酬方案进行探索，由于缺乏个案性实证检验，这些成果对薪酬方案设计的指导作用较为有限。所以，对薪酬方案设计进行个案性探讨具有较强的指导意义。 一、案例研究背景 （一）H置地公司简介 北京H置地公司成立于2001年3月，是一家专注房地产开发的民营企业。公司成立以来，先后在北京、天津、重庆、贵阳等地开发了多个房地产项目，累计竣工面积约300万平方米，在建及待开发面积200多万平方米，是一家很有代表性的中型民营房地产开发企业。 H置地公司组织层级分为一级部门和二级部门。一级部门指公司总部各职能中心及各地方城市公司（见图1）；二级部门是指各一级部门下属各职能及操作部门。如城市公司为一级部门，而城市公司下设的工程管理中心等部门为二级部门。

公司薪酬设计方案及对策[[完整版]]

中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案

2010 目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (2) 第四章岗级工资 (3) 第五章年薪制 (5) 第六章岗级工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (7) 第九章其他 (8) 第十章附则 (9) 附件一：岗位岗级分布图 (10)

附件二：岗位岗级工资表 (11)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定

第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。 （二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二）绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的

薪酬体系设计方案

公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某

目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）

薪酬体系设计的意义

百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥3900元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证Certification 资格证书费：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

SDGH咨询公司薪酬改革方案设计研究报告战略报告管理咨询相关资料

S D G H咨询公司薪酬改革方案设计研究报告战略报 告管理咨询相关资料 Revised by Liu Jing on January 12, 2021

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 一、SDGH咨询公司薪酬改革的动因 SDGH咨询公司成立于1993年，为国有。其人员一部分来自投资主管部门的“固定工”，另一部分来自社会招聘的。其基本业务是为客户规划设计和工程设计提供咨询服务。但是由于种种原因，一直没有形成一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案。到2004年，公司收入分配问题凸显： 二、SDGH咨询公司薪酬改革的指导思想和任务 (一)收入分配严重向个人倾斜 2000年以前，公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平，但从2001年起，水平提高加速，2004年达到顶峰，并大大超出同行业水平，高达69。尽管2004年公司的收入水平超过历史最好水平，但公司利润却几乎下降到历史最低水平。 (二)员工之间的分配关系不顺 、奖金标准及其计发，缺乏的考虑，表现在： 一是之间，不论是容易操作的计划内，还是难以操作的市场，任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同，造成计划内的项目收入高，市场项目收入低。 二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理层收入的不合理差距。三是部门人员比还多，人浮于事。司机平均每人每月完成的工作量只有几百公里，但一年的奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂的矛盾：与非业务人员之间的矛盾，与一般职能人员的矛盾，不同业务部门之间的矛盾。 (三)业务部门内部平均分配严重 在同一业务部门“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长，另一个就是副部长，工资是按行政级别确定的，差距很小，奖金分配的差距更小。结果能干的人不肯多干，一是怕冒尖，二是干多了感觉不平衡。 (四)社会保险缴费、和福利待遇缺少差别，且负担过重 由于分配水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员的缴费都以上一年度北京市平均工资的300为基数缴纳；都按最高额缴存。尽管合同制员工参加了当地基本医疗保险和大额医疗互助保险，但不论是来自主管上级单位的

XX公司薪酬改革方案设计的分析案例

A公司薪酬改革方案设计的分析案例 A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。 老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。 诊断分析 为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。

为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题： 1、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。 2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。 3、绩效管理问题。老板设定的考核指标———每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。 专家支招

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

外贸人员薪酬激励体系——最经典的薪酬激励体系案例及分析

外贸人员薪酬激励体系——最经典的薪酬激励体系案例及分析 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于外贸人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为外贸人员设计合理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时，针对外贸人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对外贸人员制定一个完善的薪酬激励体系，可以有效提高外贸人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对外贸人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的外贸人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】外贸人员薪酬激励体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸易 领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口产 品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工 机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配 件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备 和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务 专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时，业务

薪酬与福利设计方案案例1.doc

薪酬与福利设计方案案例1 薪酬与福利设计方案案例 根据兽药公司和进出口公司实际情况，结合市场综合水平，参考其他单位薪酬情况，并根据以往工作经验对本公司薪酬设计方案如下： 一、薪酬概念 薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。 计划设计本公司薪酬包括以下内容： 月薪制： 1.基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区2011年标准为930元/月/人。 2.岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助) 3.绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。 4.加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。 5.业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关

规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。 6.福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险 7.其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。 年薪制： 1.基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。 2.岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。 3.绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。 4.目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10% 5.福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

【实例】XX公司的薪酬设计案例分析

XX公司的薪酬设计案例分析 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人

之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析：

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的

出版社薪酬体系设计――最经典的薪酬体系案例及分析

出版社薪酬体系设计——最经典的薪酬体 系案例及分析 引言: 由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬体系中存在的问题,导致出版社出现了员工流动性大,工作不积极,新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。那么如何提高员工的工作积极性,如何留住优秀的员工,如何搭建有效的薪酬体系,就成为出版社企业管理者关注的焦点。此时,基于出版社现行薪酬体系中出现的问题,搭建科学有效的薪酬体系就迫在眉睫。有效的薪酬体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬体系是出版社实现长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系的项目纪实。 【客户行业】出版行业 【问题类型】薪酬体系设计 【客户背景及现状问题】 北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职

业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化 发展企业。公司自1999年成立以来,立足于中等职业教育和高 等职业教育教材的策划、出版、推广发行,以“服务中国职业教 育”为宗旨,以“推动中国职业教育”为己任,并逐渐形成了一套 科学的营销推广体系。目前,公司现在有员工30余人,其中具 备专科以上学历的占90%以上。公司下设5个部门,分别是总 经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心,其组织结构和部门职责见下面的结构图。

目前,公司的人员流动性比较大,主要因为员工的薪酬水平较低,难以留住优秀员工,公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。员工常常抱怨薪酬水平过低,对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制,这样就造成了新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。 其次,员工的绩效考核方法,没有达到量化的标准,造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩,公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩,最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现,员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。 第三,该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商,销售其策划出版的中等、高等职业教育教材。公司行销部门在与代理商的合作方面出现了信息沟通不畅,图书出版面市时间周期过长的问题。 【华恒智信问题分析】 该出版策划有限公司薪酬“对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性”的问题,主要由于薪酬体系设计中,没有体现出对不同能力级别员工的差别工资,绩效考核指标没有量化造成考核无法明确落实等原因引起的。该公司目前的薪酬体系设计在以下一个方面需要改进: §该出版策划公司的薪酬

技能能力薪酬体系案例分析文本

第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健 中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析 一企业背景 中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。 作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，

【高管薪酬设计】高管薪酬设计案例及分析

【高管薪酬设计】高管薪酬设计案例及分析 引言： 企业高管是企业社会经济发展职能的承担者，在企业内部是整个企业的核心。制定一个完善的高管薪酬设计的方案，是实现企业长远发展的前提。在以往的考核办法中，对高管的评估缺乏具体衡量指标，易受到主观评价的影响，影响了高管的工作积极性，此时，制定一个完善的高管薪酬设计的方案来激励高管就显得尤为重要。针对高管的工作特点以及核心工作职能所制定的高管薪酬设计的方案，可以提高高管的工作积极性，从而为企业带来更大的发展。由此可见，制定一个完善的高管薪酬设计方案，对企业能否实现长远发展至关重要。 【客户行业】：机电产品进出口贸易 【问题类型】：高管薪酬设计 【客户背景与现状】 中国某机械进出口有限公司是中国机电产品进出口贸易领域的 大型骨干企业，主要经营工程机械、农业机械、机械零部件、电力 产品等机电设备的进出口贸易，承包对外工程项目和境内利用外资 项目。 该公司的组织结构如下图所示，其中党委副书记、副总经理、 财务总监和总经理助理构成了总公司副总经理级别干部，属于企业 的高层管理人员。 以往对高管的评估缺乏具体衡量指标(细化说明和标准), 容易受到主观评价的影响,为

了实现量化评价,从粗放式管理向精细化管理转变,因此,目前总公司人力资源部期望改革对高层团队的绩效考核办法。 【华恒智信设计解决方案】 一、方案设计的目的 为了改变该机械进出口有限公司高层团队原有的绩效考核办法，制定完善的高管薪酬设计方案，并实现国有资产的保值增值。方案设计根据《集团公司经营业绩考核暂行办法》的原则与精神，制定总公司副总经理薪酬体系，最终实现高层经营班子团结高效的共同完成任务。 二、方案设计的出发点 1、倡导业绩为导向 该公司能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是该公司发展的需要，也是公司倡导的一种现实文化特征，因此在本次高管薪酬设计方案中，我们将副总分管的部门业绩作为一项重要的衡量指标。 2、推行量化管理导向 以往对高管的评估缺乏具体衡量指标（细化说明和标准），容易受到主观评价的影响，为了实现量化评价，从粗放式管理向精细化管理转变，因此，在本次薪酬体系方案中，评估指标将细化成：任务指标和管理指标两大类型。 3、解决问题为导向 华恒智信专家在多年企业实践研究中发现，企业管理团队相互协调和团结对企业内部文化建设/运营效率/甚至业绩都影响较大，因此，建议在本次高管薪酬设计方案中增加团队合作类的考核指标，以鼓励和支持高层管理团队之间的合作与协调。 三、方案设计的三大原则 本方案应用在总公司副总经理级别干部等高管层，包括党委书记、副总经理、财务总监和总经理助理。本方案设计以三大原则为出发点。 首先，收益与所管辖团队任务业绩挂钩原则，坚持激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩挂钩；第二是科学评价管理干部,实现不仅仅注重业绩,同时注重职业发展的原则，坚持短期激励与长期激励相结合，促进企业可持续发展；第三是鼓励团队合作,管理相互支持的合作原则，坚持效率优先、兼顾公平，促进团队合作。

薪酬体系设计实例分析

基于企业战略的薪酬体系设计实例 现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 康贝思公司成长之痛 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。

近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。 最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确

经典案例销售人员薪酬体系-华恒智信项目案例

【经典案例】销售人员薪酬体系-华恒智信项目案例 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合理的薪酬体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬体系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】销售人员薪酬体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸 易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出 口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油 棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、 汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多 种成套设备和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断 派出技术服务专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，