(竞争策略)第五章市场竞争战略最全版
（竞争策略）第五章市场竞
争战略
第五章市场竞争战略
只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。市场竞争是市场经济的基本特征之壹。营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。只有做得更好才有继续生存的空间。营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的X公司往往成为绩效差的X公司；效仿竞争者的X公司往往是表现平平的X 公司；在竞赛中获胜的X公司则在领导着它们的竞争者。”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。所以，企业下壹步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。
第壹节竞争者分析
壹、识别企业的竞争者
竞争者无疑是相对于某壹企业而言的。壹般是指和某壹企业共同争夺壹个目标市场的壹家或多家企业。由此可推断：可口可乐X公司是百事可乐X公司的竞争对手；通用汽车X 公司可将丰田X公司、奔驰X公司当作自己的竞争敌手。在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁X公司也可能互相成为强劲的竞争者。可是，这样认识自己的竞争对手仍不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：（壹）首要竞争者
当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品和服务时，企业可将其视为首要竞争者。表当下产品定位的“市场空间”上，企业和这类竞争者所定位置非常接近。这类竞争者运营的产品壹般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。例如，别克X公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特X公司、丰田X公司、本田X公司、雷诺X公司（Renult）和其他制造价格适中的汽车生产商。企业和首要竞争者为争夺同壹目标市场或特
定的顾客群，将有壹番龙争虎斗。
（二）次要竞争者
凡是和某企业提供相同产品或服务的企业都能够见作是该企业的竞争者。这类竞争者可称之为次要竞争者。这样，生产“凤凰”牌自行车的上海自行车三厂便可将国内其他所有的自行车生产厂家当作自己的次要竞争者。
（三）壹般竞争者
壹般竞争者指和某企业提供同类产品或服务的所有企业。企业和这些竞争者运营的产品只属于“壹般替代品”，其竞争的激烈程度也逊于首要竞争者。这样，上述的别克X公司便可将其他汽车生产厂商、摩托车、自行车和货车的生产厂商作为壹般竞争者。
（四）潜在竞争者
潜在竞争者指和某企业为争取同壹目标顾客群的同壹笔消费基金而展开竞争的所有企业。购买者（家庭或集团）的购买欲望和需求是多方面的、不断更新的，但由于经济条件和其它因素所限，不可能同时满足所有的购买欲望，这样，在客观上形成壹个轻重缓急的先后顺序。比如，某消费者迫切感到需要购买自行车，不得不暂时放弃购买西服的念头。这样，素不相干的自行车的生产企业和西服的制造厂家成了竞争对手。上述的别克X公司也会认为自己不仅和其他所有各种类型的汽车生产商竞争，而且和那些其他高档耐用消费品X公司、国外度假旅游服务X公司、房产X公司和珠宝首饰X公司进行竞争。
二、判定企业竞争者的战略和目标
（壹）判定企业竞争者的战略
战略是企业为获得竞争优势而进行的全局性谋划。竞争者的战略将指导和影响着它的运营目标、计划和运营活动。正确地判定竞争者的战略能帮助企业正确认识竞争者，提高预测竞争者未来行动的准确性。
在壹个特定的目标市场中推行相同战略的壹组企业构成了壹个战略群，壹个行业由若干个战略群构成，同壹个战略群中的企业竞争关系最直接，竞争强度也最高。判定竞争对手能够帮助企业避开竞争最激烈的战略群，选择进入竞争强度相对较低的战略群。壹个企业如果决定进入某壹个战略群，该战略群中的其他企业就成了该企业的直接竞争对手，必须给予特别的关注。
判定竞争对手的战略是壹个长期、动态的工作。企业必须不断的观察竞争者的战略，富有活力的竞争者的战略可能随着市场条件的变化和时间的推移出现调整、修订甚至改变。例如国产手机最初的战略是占领高性能的高端市场，壹年以后的战略就发生明显的变化，产品外观设计新颖，开始定位在时尚人群，价格也从高端转向中端市场。成功的企业必须跟踪竞争者最新的战略发展动态，以此为基础制定自己的竞争战略。
（二）判定企业竞争者的目标
利润永远是竞争者追逐的目标，可是每个X公司对长期和短期利润的重视程度不同，对合理利润水平的设定也不同。判定竞争者就必须判定竞争者在市场上追求的目标是什么？它们行为背后的动机是什么？竞争者的目标很可能不是单壹目标，而是壹个目标组合，包括获利能力、市场占有率、现金流量、成本流量、成本控制、技术成果和服务水平等等。判定竞争者的目标就是要探究它们的目标组合的内容、侧重点以及先后次序，以此为基础就能够预测它们对不同竞争性行为的反应。比如，竞争对手以增加短期利润为目标，对于其他产品的降价行为就可能不太在意，而以扩大市场份额为目标的竞争对手则对于其他产品的降价行为会非常敏感，会采取积极的应对措施予以抵制。
企业仍应随时了解竞争对手进入新的细分市场或开发新产品的目标，预先有所准备或制定应对措施。
三、识别竞争者的优势和劣势
任何竞争者都有自己的优势和劣势。资源和能力也各不相同。识别竞争者的优势和劣势，有助于制定明确的营销方针和策略，有的放矢地打击竞争者。优势和劣势的识别主要包括以下内容。
（壹）收集信息
首先应收集有关每个竞争者过去几年的重要业务资料。主要资料包括：①销售额；②市场占有率；③利润率；④投资收益；⑤现金流量；⑥新的投资方向和规模；⑦生产能力的利用情况。对这些资料认真加以分析、研究，从而初步认识竞争者对手以往的实力、优势和劣势。其次，仍要设法尽可能掌握反映竞争者现状的有关资料，分析其现有的实力、优势和劣势。第三，企业仍可通过向顾客、供应商和中间商进行调查以增加对竞争者的了解。
（二）分析评价
根据收集到的信息，能够通过比较综合分析竞争者的优势和劣势。如表5-1。
表5-1竞争者的优势和劣势分析
在分析表中，列出了对树立和维持竞争优势起关键性作用的五大因素：品牌知名度、产品质量、销售渠道、技术和市场推广。每壹个评价因素的评价结果有四档：优秀、良好、中等和差。从竞争者的优势和劣势分析表中能够清楚地见到三个竞争对手的优势和劣势情况：
竞争对手A闻名遐迩，产品质量深受顾客的青睐，市场推广活动做得有声有色，最大的弱点是销售渠道不畅，影响了产品向周围地区的扩散，同时技术力量薄弱，产品的开发能力差；竞争对手B总的运营情况不错，特别是覆盖能力强、辐射力大的销售渠道是企业未来持续发展的保证，品牌知名度和产品质量方面仍有提高的空间；竞争对手C的大多数关键因素处于中下水平，劣势明显。
四、评估竞争者的反应模式
企业的竞争是壹个相互作用、相互影响，甚至是针锋相对的活动过程。因此，作为竞争者的壹方应当而且必须探测和识别受到进攻和挑战的对方的反应情况，以便进壹步制定和实施竞争战略。从实际情况见，竞争者的反应模式主要有以下四种：
（壹）从容型竞争者
这类竞争者对来自竞争对手的挑战恍若不知，置若惘闻，不作任何反应或反应不甚强烈。他们开展的运营业务活动，针对的目标顾客，采取的营销战略，壹如既往。他们“自我感觉良好”，不用担心竞争者的威胁。这类竞争者之所以采取这种反应方式，处之泰然，可能是因为他们在市场上稳居最大的市场占有率，竞争者无力回天；也可能是因为他们坚信自己的顾客是永远忠实的，不会被竞争者“抢走”；也可能是他们相信自己的营销战略是对头的，不用作任何修改和补充……。企业在识别竞争者的反应模式时，壹定要设法弄清这类竞争者“处变不惊”的真正原因。
（二）选择型竞争者
采取这种反应模式的竞争者只对某壹类或几类攻击作出反应，而对其他攻击不作反应。例如，竞争者可能对削价反应强烈，而进行更大幅度地降价；竞争者也可能对公关和广告作出反应而寻找抗衡的计策。这类竞争者比较常见，九十年代的席卷中原、慷慨激越的郑州“商战”就反映了这种情况，显然，对于这类竞争，企业应识别它可能或实际上对哪方面的竞争作出反应是非常重要的。
（三）风暴型竞争者
采取这种反应模式的竞争者，对向其所有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应，对所有胆敢挑战的竞争予以打击。例如普罗克特——甘布尔X公司（是美国也是世界上最大的清洁剂和化妆品制造X公司）采取这种反应模式，则它将不肯放过任何壹家去它的
目标市场范围内投放清洁剂和化妆品的X公司，誓和之奋战到底，直到将它赶出目标市场。当然，最终结果未必尽遂人愿。可是，这类竞争者明白地向进攻者表明，最好避免任何攻击，攻击羊总比攻击老虎好壹些。
（四）随机型竞争者
指无明显迹象表明，且难以预测将作何反应的壹种竞争者反应模式。这类竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法准确预见竞争者会如何行事。
五、竞争地位分析
壹系列竞争者构成壹个竞争者系统。在这个系统中，各个企业的资源情况和运营能力的不同，必然形成高低不同的层次，也就是各自的地位不同。分析竞争者的地位，有助于更好地制定竞争的目标和战略，决定是继续投资，维持现状，仍是收缩或退出所在的行业。现代市场营销理论根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随和拾遗补缺的作用，将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者四类。
第二节竞争战略的壹般形式
壹般竞争战略是指企业在壹定的产业或市场中，用什么样的战略思想去参加竞争，换言之，就是企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容而进行的壹种谋划。市场竞争取决于企业或X公司（Corporation）、顾客(Customer)和竞争对手(Competitor)三者的关系，称竞争三角关系或3C关系。通过制定竞争战略，对企业的资源、能力、技术、管理、网络等加以整合，使之适应市场环境的变化，进而形成壹种持久的竞争优质。迈克尔·波特将企业能够选择的壹般性竞争战略归纳为三种基本模式：成本领先战略，差异化战略和集中壹点战略。下面分别介绍这三种战略。
一、成本领先战略
所谓成本领先战略就是企业要在自己从事的产业中以低成本取得领先地位，且按照成本最低这壹目标采取壹系列的政策措施，从而使企业拥有竞争优势的战略：成本领先战略的核心是产品的总成本要比竞争对手低。企业的各项工作都要围绕降低产品的成本来进行，争取使自己产品的总成本在本行业中处于最低水平，这样，产品就能有较大的降价空间和竞争对手展开价格大战，以低价格赢得消费者，从而占领市场。
（壹）企业获取低成本优势的途径
要达到成本领先，关键要积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴降低成本，
加强成本和管理费用的控制，最大限度地减少开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，使总成本低于对手而赢得竞争主动权。
企业能够选择的具体措施包括：
1.企业在采购活动中应设法保持同供应商的良好关系，提高供货质量或降低进价。
2.企业在生产环节应通过技术创新提高工艺水平，或者通过规模经济降低生产成本。
3.企业在销售活动中应更有效地降低服务、推销、广告等各方面的成本费用。
4.严格控制各项管理费用等。
(二)成本领先战略的适用范围
成本领先战略始终是企业间竞争的主要战略形式，因为无论何时何地，价格都是购买者关心的重要因素。可是，它也有壹定的适用范围：
1.市场需求具有价格弹性。价格弹性越大，成本领先战略的效果越好。
2.所处行业中各企业提供的是壹种标准化的产品，产品品质方面的差异小，不同企业的产品之间有较大的可比性。
3.顾客以相同的方式使用产品时，价格成为竞争的主要因素，质量和其他因素退居次位。
4.选购者的转换成本低，能够很容易地从壹个供应者转移到另壹个供应者，有可能以最佳的价格购买产品。
(三)成本领先战略的优点
成本领先战略主要的优点在于：(1)扩展了市场空间；(2)企业从薄利多销中获得了多销厚利的结果；(3)增加了进入障碍，减少了行业外其他企业对本行业的进入；(4)由于低成本，提高了企业获得优质资源的能力；（5）确保企业保持领先的地位，企业和行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的低成本优势，能够在其竞争对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持企业绝对的竞争优势。
(四)成本领先战略的缺点
成本领先战略主要的缺点在于：(1)技术进步导致本企业生产设备和技术的陈旧落后，或竞争对手采用更先进的技术而获得较低的成本；(2)容易忽视市场需求变化，有时人们要求差别化的产品，对价格不甚敏感；(3)当原材料、能源等价格急剧上扬时导致成本上升，竞争优势被削弱。
二、差异化战略
差异化战略是指企业向市场提供和众不同的产品和服务以满足顾客特殊的需求，形成企业竞争优势的战略。实现差异化战略能够有许多方式，如在产品设计、品牌形象、技术特点、外观特色、客户服务、营销网络以及其他方面的独特性和别具壹格。它和低成本战略不同的是，企业优先考虑的重点是产品和服务的特色，而不是成本。当然，应注意的是差异化战略且不是认为企业能够忽视成本，只是强调这时企业的战略目标不是成本优先。
(壹)获取产品差异化的途径
顾客关心的产品环节可能不只壹个，企业在执行差异化战略时也就有多种选择。
1.产品质量。企业向市场提供竞争者不可比拟的高质量产品。如奔驰汽车依靠其优越的性能赢得顾客的青睐，售价虽然比壹般轿车高出壹倍，但仍然销路甚佳。海尔电冰箱开箱合格率达到100%，赢得了国内外客户的信赖。
2.产品可靠性。可靠性战略是和质量战略相关的壹种战略，其含义是产品在使用过程中安全可靠。如金融机构对计算机系统的可靠性就有严格要求。
3.产品创新。企业重视研究和开发工作，在产品更新换代方面树立特色。如日本的索尼X公司壹直视新产品的开发为企业的生命，开发出了包括便携式录音机在内的壹系列电子新产品，树立了今天的市场领先地位。
4.产品品牌。品牌也可能成为企业最重要的优势。在顾客心目中，“可口可乐”代表最佳
的饮料，“奔驰”意味着豪华和优质，“麦当劳”则是美国文化的缩影。顾客能够自然地将名牌产品和其他产品区别开来，而且愿意为品牌产品支付更高的价格。
5.产品服务。服务是市场竞争的重要手段。顾客购买有形产品时对附加服务提出了越来越高的要求。有时，产品很容易被竞争对手模仿，而服务却能够独树壹帜。如,IBMX公司壹直以服务取胜，X公司规定用户的意见必须在24小时内给出答复，完善的售后服务为IBM 赢得了国际性声誉。
(二)差异化战略的适用条件
1.用户需求多样化，不同顾客群有不同的需求，且且能够识别；
2.企业自身的实力适合在某个顾客感兴趣的点上实行差异化，追求自己的特色；
3.只有极少数竞争者采取和本企业类似的差异化行动。
(三)差异化战略的优点
差异化战略主要的优点在于:(1)企业拥有较高的价格竞争力；(2)和众不同的特色化战略能帮助企业树立领导者形象；(3)增加了其他企业的进入障碍；(4)有效地防止替代产品的威胁。
(四)差异化战略的缺点
差异化战略主要的缺点在于：（1）成本过高，价格和市场壹般售价差距过大，有可能失掉某些顾客；（2）竞争对手通过模仿使原有的差别缩小，会给企业带来威胁。
三、集中壹点战略
集中壹点战略是指企业将运营范围集中于行业内某壹有限的细分市场,使企业有限的资源集中于市场中的某壹特定的细分市场进行专业化运营，以期在这壹领域获得竞争优势。
（壹）集中壹点战略的适用条件
1.行业内存在不同的细分市场。
2.企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场中有能力赢得竞争优势。
3.企业资源有限，不允许追求更广泛的市场。
(二)集中壹点战略的优点
集中壹点战略主要的优点在于:(1)企业能够通过扩大生产产量、提高专业化程度和产品质量，增加规模经济效益；(2)随着多样化和专业化程度的提高，大企业需要这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，中小企业也能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路；(3)能够最大限度地发挥中小企业的竞争优势，尽可能地避开中小企业存在的缺陷。
(三)集中壹点战略的缺点
集中壹点战略主要的缺点在于：(1)竞争对手在细分市场又找到了新的细分市场；(2)产品或服务在细分市场和整个目标市场之间的差距缩小；(3)成本比面向整个目标市场的企业高出太多，丧失成本优势。
第三节不同竞争地位企业的营销战略
不同竞争地位的企业在战略、目标、实力等方面有很大的差异，所采取的营销战略也不尽相同。现代市场营销理论根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随和拾遗补缺的作用，将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者四种类型。下面分别讨论四种类型企业的营销战略。
壹、市场领导者战略
市场领导者是指那些处于行业中实力最强、市场占有份额最大、在市场竞争中处于优势地位的企业。壹般是资金、技术、人员素质、产品或服务都很强的大中型企业。许多行业都有壹家或若干家企业是公认的市场领导者。它在价格、新技术、新产品开发、分销渠道覆盖面，促销强度等方面均居领导地位。壹些著名的X公司如柯达X公司、国际商用机器X公司、
可口可乐X公司、麦当劳X公司、丰田X公司、索尼X公司、精工表X公司……，均在本国同行业甚至国际上同行业中居领导地位。市场领导者虽然事实上被同行业中其他企业推荐为统治者，但这且不意味着它便能够高枕无忧，恰恰相反，它成了众矢之的。除非它享有法定的专利权。因为其他企业会不断地向该企业发起挑战，因此，它不能自我陶醉不思进取，它必须不断地寻求且利用机会不断地避免且摆脱威胁。占据着市场领导者地位的企业要击退其他企业的挑战，保持第壹位的优势，必须从3个方面努力：扩大整体市场规模，保护市场份额，提高市场占有率。
（壹）扩大整体市场规模
市场领导者的销售额和行业整体规模密切相关，当整体市场规模扩大时，领先企业从中受益最大。因此，市场领导者在扩大市场整体需求规模方面抱有最大的热情。
1.开发新用户
(1)转变未使用者。即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。例如，有人担心电热水器使用不安全而不愿意购买,企业可大力宣传它装有多重安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转变为现实购买者。
(2)进入新的细分市场。“新的细分市场”指该细分市场的顾客使用本行业产品，可是不使用其他细分市场的同类产品和品牌。例如，婴幼儿奶粉的需求量十分有限，生产企业可宣传它富有营养且易于吸收，成人食用更能增进健康，争取进入成人市场。
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。比如，我国有不少农民买了洗衣机后用于洗带泥的山芋，海尔X公司发现后生产出专门洗山芋的洗衣机，受到广泛欢迎。又如凡士林刚刚问世时被用作机器润滑油，后来发现了它仍有很多其他的用途：做润肤膏和药膏等等。
3.增加使用量
(1)提高使用频率。企业应设法使顾客更频繁的使用产品。例如，果汁营销人员应说服人们不仅在待客时才饮用果汁，平时也要饮用果汁以增加维生素。
(2)增加每次使用量。法国米其林轮胎X公司为增加用户的使用量，出版带有地图和沿线风景的导游书，鼓励人们更多地自驾车到法国南部旅游。
(3)增加使用场所。例如，电视机生产企业能够宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处，打破原先只买壹台的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于购买俩台之上的电视机。
(二)保护市场份额
1.阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是壹种静态的防御，是防御的基本形式，但不能作为唯壹的形式。如果将所有力量都投入到这种防御，最后很可能导致失败，对企业来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是壹种“市场营销近视症”。例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年盈利10亿美元的福特X公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。又如海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化运营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机、手机等壹系列产品，成为我国电器行业的著名品牌。
2.侧翼防御。指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，且在必要时作为反攻基地。例如，超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌商品且在城郊和居民区开设新店以击退折扣商店进攻。
3.以攻为守。这是壹种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前；先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某
壹危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。如日本精工集团企业把它的2000多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。
4.反击防御。当市场领导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，壹种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。富士和柯达X公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达X公司发动攻势时，柯达X公司报复的手段是以牙仍牙，攻入日本市场。
5.机动防御。指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，仍要扩展到壹些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。
6.收缩防御。指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，且且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。
(三)提高市场占有率
市场领导者也能够寻求进壹步扩大市场占有率来增加销售。尤其在壹些规模较大的市场上，市场占有率每提高壹个百分点就意味着很大数量的销售收入。深入的市场研究表明，提高市场占有率能够降低企业的生产成本，在市场价格不变的前提下，能提高企业的利润率。
要在现有市场上扩大市场份额，就意味着要向其他竞争者发起进攻。选择进攻对象时要做俩类决策：
1.进攻强者仍是进攻弱者。向实力较弱的竞争对手展开进攻，费时少、风险小，可是在提高自身能力上收获不大；进攻实力较强的竞争对手则能够大大提高企业自身的能力。
2.进攻近者仍是远者。所谓“远”、“近”，是指竞争对手和本企业运营范围、产品的相似
程度。壹般企业容易将运营范围和自己最接近的竞争者作为进攻对象，这样做的风险是成功后可能引来新的更强有力的企业加入竞争，成为更危险的“敌人”。
二、市场挑战者战略
市场挑战者是指那些市场份额仅次于市场领导者且且积极地进攻市场领导者的二流企业。它在销售额、资金规模、销售渠道覆盖面、人员规模、促销强度等方面壹般都要弱于市场领导者。但它却和之竞争不息，在许多领域和之顽强奋战，表现出高昂的挑战姿态，例如，美国饮料行业中的后起之秀百事可乐X公司就曾在相当长的壹段时间内向居于市场领导者地位的可口可乐X公司发起猛烈进攻，而且频频得手，甚至壹度迫使可口可乐X公司转而效法百事可乐的甜度而宣布改变传统的配方。
市场挑战者的营销战略涉及俩方面的决策：壹是确定进攻的对象和目标；二是选择适当的进攻战略。
(壹)确定进攻的对象和目标
市场挑战者发动进攻的最终目标是扩大市场占有率且提高收益率。能够选择下面三类企业中的壹类作为进攻对象。
1.攻击市场领导者。这壹战略风险大，潜在利益也大。当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这壹战略带来的利益更为显著。施乐X公司用干印代替湿印，从3MX公司那儿夺走了复印机市场，佳能X公司开发了台式复印机，又从施乐那儿夺取了大片的市场。
2.攻击和自己实力相当者。选择和自己的实力相当，可是运营不善或者运营资源不足的企业作为攻击对象，争夺它们的顾客，是市场挑战者常用的战略之壹。
3.攻击实力更弱的小企业。攻击壹些仅在有限的细分市场上从事运营活动的小企业。能够通过竞争争夺市场份额，也能够通过兼且收购企业来实现。不过，不要以为进攻实力弱小
的企业风险就小，实际上企业的规模越小就会越努力地保卫自己拥有的市场份额，所以，“弱者”不壹定是理想的进攻对象。
(二)选择适当的进攻战略。
菲利普·科特勒借用军事战略家的术语将市场挑战者的进攻战略归纳为五种形式：
1.正面进攻。市场挑战者针对对手的产品、广告、价格等等发起攻击。在正面进攻中胜败的关键是实力原则，即有较强实力（资源）的壹方将会取得战斗的胜利。挑战者必须设法保证在进攻的市场上拥有实力上的优势。
2.侧翼进攻。多数的挑战者不会壹开始就采取正面进攻，而会选择敌后的侧翼展开进攻。商战中的敌方的侧翼是它的弱点或者缺口。壹个侧翼进攻能够沿着俩个战略角度（地理的或者细分的）发动攻击。TCL电视机向长虹电视机发起挑战时，采取开设销售专卖店的战略，通过占领长虹力量薄弱的新的销售渠道迅速实现了扩大市场占有率的目标。
3.包围进攻。包围进攻的范围比侧翼进攻大，挑战者选定进攻对象后从多条战线上同时对其展开进攻，争取在较短时间内实现目标。
4.迂回进攻。是壹种间接进攻战略，即不进攻对手现有的市场或领域，对这些产品和市场采取回避的态度，绕过竞争者，或是开发新产品满足未被任何对手满足的需求，或是开展多角化运营，进入和对手不相关的行业；或是寻找新的、未被竞争者列入运营区域的新的地理市场。这种迂回进攻能帮助企业增强自身实力，等待时机成熟，在有利的情况下转入包围进攻或者正面进攻。
5.游击进攻。是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。游击进攻适用于小X公司打击大X公司。主要方法是在某壹局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销、向对方采取相应的法律行动等。游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气、打乱对手的战
略部署而已方不冒太大的风险。适用条件是对方的损耗将不成比例地大于已方。采取游击进攻必须在开展少数几次主要进攻仍是壹连串小型进攻之间作出决策，通常认为，壹连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果更好。
之上每种战略都可供市场挑战者选择，而且能够组合使用。每种战略都有优点，也有风险。不存在最好或者最差的战略，关键在于使用战略的时间、地点和条件的匹配。
三、市场追随者战略
市场追随者在市场占有率、产品开发力、市场适应力、技术力量、销售渠道、促销措施、资金和人员规模等重要变数方面都赶不上市场的挑战者，更不用说市场领导者。它只是追随或模仿市场领导者或挑战者的壹些做法，在整体市场中获得较小的市场份额。在市场上发动攻势的能力较弱，甚至维持原状，不思进取。
市场追随者的战略能够分为三种：
1.紧密跟随。尽可能从各个方面模仿市场领导者的行为，同时注意不要过分地刺激市场领导者。采取此种战略的企业希望依赖领导者对市场或产品的开发，利用后发优势和市场壹起成长。
2.有距离的追随。市场追随者在影响竞争优势的主要方面仍紧随领导者，在壹些次要方面采取有差别的行为。
3.有选择的追随。市场追随者在某些方面追随领导者，在另壹些方面则自行其是，希望能够有所创新和突破。采取这种战略的追随者以后有发展成市场挑战者的可能。
此外，仍有壹种“跟随者”在国际市场上十分猖獗，即名牌货的伪造者或仿制者，它们的存在对许多国际驰名的大X公司是壹个巨大的威胁。例如，据法新社报道，在巴黎有的假冒名牌货在市场上的流通量竟比真货多出8倍。壹件真正的鳄鱼牌高级衬衣标价350法郎，而在壹些店铺里用几十法郎就能够买到同样商标的冒牌货。
四、市场拾遗补缺者战略
市场拾遗补缺者（市场利基者）是指那些存在于各个行业中实力规模最小，只在那些不为实力雄厚的企业所注重的而又较少特色的专业性市场上从事本小利微运营的小型企业。它壹般运营的产品项目专壹化，服务对象专壹化，运营手段和场地简便。这类竞争者由于缺乏和大企业正面竞争的实力而有意避免和之交锋，转而利用自己的某些优势和特色，扬长避短，专壹地运营某些特殊需要的产品，从而获得发展的机会，退壹步而天地宽。
市场拾遗补缺者发展的关键是实现专业化市场营销，市场拾遗补缺者竞争战略主要途径有：
1.最终用户专业化。企业能够专门为某壹类型的最终用户提供服务。如计算机行业有些小企业专门针对某壹类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。
2.垂直层面专业化。企业能够专门为处于生产和分销循环周期的某些垂直层次提供服务。如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。
3.顾客规模专业化。企业能够专门为某壹规模（大、中、小）的顾客群服务。市场拾遗补缺者专门为大企业不重视的小规模顾客群服务。
4.特殊顾客专业化。企业能够专门向壹个或几个大客户销售产品。许多小企业只向壹家大企业提供其全部产品。如美国有些企业专门为西尔斯百货X公司或通用汽车X公司供货。
5.地理市场专业化。企业只在某壹地点、地区或范围内运营业务。
6.产品或产品线专业化。企业只运营某壹种产品或某壹类产品线。如美国的绿箭（Wrigley）X公司专门生产口香糖壹种产品，现已发展成为壹家世界著名的跨国X公司。
7.产品特色专业化。企业专门运营某壹种类型的产品或者特色产品。
8.客户订单专业化。企业专门按客户订单生产特制产品。
9.质量—价格专业化。企业只在市场的底层或上层运营。例如，惠普X公司专门在优质