企业战略管理总结
企业战略管理
第一章
1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。
2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性
3、企业战略的层次：
一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。
二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。
三、职能战略。指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11
4、企业战略管理研究的内容：
一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。
二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。
三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11
5、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18
6、战略管理的责任人如何划分：
一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。
二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。
三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。
四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。
第二章
1、宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指，
P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。
E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。
S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。
T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。
宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。
2、如何进行产业竞争分析：P35
3、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，
哪些是不重要的。
4、从战略看公司利润如何构成，有何种作用：分两部分，一部分是公司所处的产业的平均利润；另一部分是其超过竞争对手、高于平均利润的超额利润。
5、企业获利的决定因素有哪些：
①为顾客提供的产品和服务的价值；②互相竞争的生产者之间竞争的激烈程度；
③价值链中各环节之间的相互讨价还价能力。
6、产业总体利润水平如何决定：需求和竞争的相互租用。
7、潜在加入者的进入威胁有哪些：规模经济，资本需求、产品差异化、控制渠道销售、绝对成本优势、转换成本、政府政策和法律、反击（报复）。P45
8、决定现存竞争者竞争激烈的因素：集中程度、产品差异性、剩余生产能力和退出障碍、成本状况和库存成本、行业增长状况。P47
9、供应者的讲价能力有哪些因素决定：
①供应商规模大小与集中度②所供产品的差异性
③供应者客户的数量④供应者竞争激烈程度
⑤质量对供应产品的依赖性⑥供应商的信息
⑦供应商前向一体化的可能⑧采购集中化
10、何谓战略集团：战略集团也称为战略群组，是指在一个产业之内，执行相似战略或者在类似基础上竞争的一个企业群体。
11、如何分析战略集团：要辨认出具有相似的战略特征、遵循近似战略，或在类似的基础上进行竞争的一个企业群组。
第三章
1、企业资源如何分类：企业的资源根据其所在位置，可分为内部资源和外部资源。
2、何谓有形资源、无形资源：有形资源是指可见的、可量化的资产。无形资源是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨别和量化的资产。
3、核心能力概念：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
4.核心能力特征：①能够带来巨大的价值②能够支撑多种核心产品
③竞争者难以复制或模仿④核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能
5.核心能力判断标准：①有价值的能力②独特的能力
③难以模仿的能力④不可替代的能力
6.核心能力管理的内容包括：
一、核心能力分析：①主营业务分析②核心产品分析
③分析企业能力的变化轨迹④分析组织资源效用
二、核心能力的培育P74
7.核心能力培育的方法：①外部购买②组成战略联盟实现企业间资源共享
③通过企业自身力量发展核心能力。
8.什么是价值链、价值系统：从产品设计、制造到交货、服务的一系列活动行成的一个相互连接的链条称为价值链；P76
9.价值链由哪些内容组成：
10.什么是经验曲线：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本呈现下降趋势。
11.经验曲线的形成原因：①学习功能②专业化③规模
12.什么是标杆管理：标杆管理又称基准借鉴、对标管理等，是以最强大的竞争对手或行业中领先的、最有名望的企业为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准企业进行定量化评价和比较，分析基准企业绩效出众的原因，在此基础上选择改进的最优策略。
13.标杆管理的程序：
①了解本企业经营管理中需要解决和改进的问题，选择工作方法，制定工作程序，建立绩效衡量指标。
②调查行业中领先企业或竞争对手的绩效水平，了解它们的优势所在。
③调查这些企业成功的实践经验，即了解领先企业获得良好绩效的原因，进而树立目标，努力效仿并力图超过它们。
14.如何用波士顿矩阵进行产品（业务）平衡分析：横坐标表示市场占有率，纵坐标表示市场增长率。企业投资经营的各种产品可依其销售情况定位于该坐标系中。四象限P90
第四章
1、影响战略的文化因素是如何构成的：
文化网络→范式与方略
→企业目标与责任
利益相关者→期望
2、什么是文化网络，它由哪些因素构成：企业内部文化是指企业多数成员持有的基本假设和信仰。一个组织的文化状况可以通过其文化网络准确地反映出来。组织的文化网络主要包括社会价值观、组织性质、组织历史传统、仪式和象征、领导和管理风格、结构与体系等内容。P105
3、利益相关者如何构成：所有者和股东、银行和其他债权人、供应商、购买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、竞争对手、地方及国家政府、公众利益群体、媒体以及其他相关人员和机构等。
4、何谓利益相关者：指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体。
5、利益相关者影响力的来源有哪些：
一、内部利益相关者权力来源等级制度、个人或群体的无形影响力、对战略资源的控制、拥有专业化知识或特殊技能、参与战略的实施、来源于对环境的控制能力。
二、外部利益相关者的权力来源资源占有或控制、参加战略实施、拥有特殊的知识与技能、内外部利益相关者之间的联系
6、如何评价这些影响力：
一、内部利益相关者力量的强弱分析地位分析、资源分析、分析领导者的主张、分析力量的象征
二、外部利益相关者影响力强弱分析分析外部组织的地位、分析对资源的依赖程度、分析谈判地位、某些象征性的活动也反应了一定的实力P113
第五章
1、什么是企业的使命：是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和任务。
2、企业的使命是由哪些内容组成的：组织哲学和组织宗旨。组织哲学是指组织为其经营业务的方式规定的价值观、信念和指导原则，是组织在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反应。组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
3、简述战略管理的层次及其各自关注的内容：公司战略，关注如何通过配置、构造和协调企业在多个市场上的活动来创造价值的方式。竞争战略，关注如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，即如何在一个具体的、可识别的市场上获得竞争优势。职能战略，关注各个职能部门在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体技术等各项职能战略。
4、总体战略有哪些：稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略P133
5、如何理解一个组织的战略架构：
6、什么是稳定战略：指在企业内外环境的约束下企业准备在其战略规划期内，使企业的资源分配和经营状
况在基本保持在目前状态和水平上的战略。
7、如何理解稳定战略采用原因、适用性与优缺点
原因：①管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。
②战略的改变需要资源配置的改变。
③发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况。④企业的力
量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
适用性：适合于处于上升趋势的行业和处于环境变化不大的情况。
优点：保证战略的持续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展，风险较小。
缺点：①可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会
②可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
8、简述典型的稳定战略倾向包含的内容P135
9、什么是发展战略：使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。
10、发展（扩展）战略的类型及各自特点有哪些：
单一产品市场战略：①企业规模小，没有能力涉足众多市场
②所经营的产品的生命周期无明显衰退期，或者属于大宗商品、基础原材料，需要集
中精力规模经营。
③所经营的领域市场容量足够大，且属于价值系统中利润最丰厚的环节
纵向一体化战略：①企业发展快于市场的发展，尽管不一定比整个金敬姬法杖的更快，但确实较产品销售的市场发展得更快。
②企业试图避免行业中价格竞争的风险。
③企业不断开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途
④企业总能过得高于行业平均水平的利润率
⑤企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新
的需求，来使外界适应它们自己。
多元化战略：不相关多元化、相关-关联多元化、相关-限制型多元化、主导事业型多元化。
11.什么是防御战略：由于行业发展状况、市场竞争以及企业自身的实际情况等原因，
许多企业不得不考虑相反的问题，即巩固现有市场甚至是退出现有市场的问题。
12.防御战略的类型有哪些：①适应型防御战略②巩固型防御战略③紧缩型防御战略
13.企业为什么要采用防御战略：
1.外部环境因素：①当市场对某种产品的需求严重下降，企业的产品或资产的价值实际上已大为降低时，
企业可能要果断地放弃这些产品。
②在全球经济和国内宏观经济严重衰退，银根紧缩，企业的制造成本和
销售成本均面临通过膨胀压力，短期内难以消除危机的情况下。
2.内部因素：①某些业务与企业的核心业务之间存在着管理上、结构上或依存关系上的
障碍。
②在一些情况下，当企业的经营状况不断变坏时，企业有必要从一些活动
中退出，以积累和保存资金，减少损失。
第六章
1.基本竞争战略包括哪些内容：①成本领先战略②差异化战略③集中化战略
2.成本领先战略的含义和实施条件：
含义：成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一
种战略。
条件：①成本领先战略可能需要很高的前期投入。
②成本领先斩落决不能忽视保持产品的独特性。
③事实成本领先战略要求企业是真正的成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干
企业中的一员。
3.实施成本领先战略可以采用哪些措施：①控制价值活动的成本因素
②改善整个价值链，即对价值链的优化重组。
4.成本领先战略的有缺点是什么：
优点：①形成进入壁垒②增强企业讨价还价的能力
③降低替代品的威胁④保持领先的竞争地位
缺点：①成本领先地位的丧失②成本优势难以弥补差异化优势
③竞争对手成功模仿企业的价值系统④受外部环境的影响大。
5.差异化战略的含义和实施前提是什么：
含义：指企业向顾客提供的产品或服务于其他竞争相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
前提：①确实实际购买这，弄清企业价值链对买方的价值。
②确实买方的购买标准。
③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性标准。
④协助顾客感知与认同独特性价值。
6．差异化的途径有哪些：①有形差异化②无形差异化③维持差异化优势
7.实施差异化的风险与收益分别包括什么：
收益：①形成独特竞争优势②可以建立起顾客对产品或服务的忠诚度
③增强讲价的能力④建立进入壁垒⑤防止替代品的威胁
风险：①差异化优势的丧失②差异化优势无法弥补成本优势③假冒产品的冲击
8.差异化战略与成本领先战略的不同之处为何：
9.集中一点战略的含义：
集中一点战略也称集中化战略，是指将企业的经营活动集中于某特定的购买群体、产品线
的某一部分过某一地域性市场，通过为这个狭小市场的购买者提供比竞争对手、更有效的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。
10.集中化战略实施的前提：要确定该战略所需要的市场基础和企业基础。
11.集中一点的风险与收益？
收益：1.低成本和差异化战略中存在的能有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。
2.由于集中化战略避开了在广大市场内与竞争对手的直接竞争，因此对于一些力量还
不足以与实力雄厚的大公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相对竞争优势。
3.对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手的正面冲突，是企业处于一
个竞争的缓冲地带。
风险：①竞争对手模仿，竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取由于本企业的更集中化的战略
②狭窄的小市场中的顾客需求可能会由于技术、环境的变化与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集
中化战略的优势就会被消弱甚至消失。
③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润。
④面向狭小的目标市场提供产品所引起的高成本风险，因为有些狭小的市场难以支撑必要的生产规
模。
⑤外界环境的变化，包括运输、生产等构成成本的重要因素的变化，集中化战略对外部环境变化的适
应性较差。
12.集中一点与成本领先战略，差异化战略不同为何？如何避免夹在中间？
（1）很多企业希望实施成本领先与差异化战略，同时获得低成本和差异化两种优势。这虽然会可能会给企业带来超额利润，但这种战略同时蕴含大量风险。这种战略最大的风险在于企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够多的价值。
（2）企业战略的选择应将主要精力集中在某一个方面。
13.战略发展方向包括哪些？各自内容？
战略发展的方向分为相关发展和多样化两个类型。
相关发展：指企业以现有业务为核心，通过对现有业务产品、市场等方面的调整来实现战略目标。
(一)保持现状(二)紧缩战略(三)巩固战略(四)市场渗透
(五)开发新产品:1.一般产品①投入期②成长期③成熟期④衰退期
2.特殊产品①一时风尚型②无限延长型③起死回生型
3.产品更新换代
(六)市场开发: 1.市场开拓 2.新产品市场开发 3.国际市场开发
多样化：指企业以现有业务为基础，通过不断拓展业务领域与范围来实现战略目标。
（一）同心多样化：1.垂直多样化 2.水平多样化
（二）复合多样化
14.多样化的类型包括什么？
（一）同心多样化：1.垂直多样化 2.水平多样化
（二）复合多样化
15.如何理解复合多样化？
复合多样化也成为不相关多样化，是指企业在保持现有产品和市场的同时，在本产业范围以外进行的多样化发展。
16.复合多样化的优缺点是什么？
优点：①可以充分利用过剩资金或保护利润
②开发尚未被利用的资源
③通过无关多样化退出现有经营领域
④分散风险⑤获得协同效应
缺点：主要是由管理控制的复杂程度直接产生的。由于涉及领域众多，企业很难用一种管理体系管理所有领域，这就造成不同领域可能拥有不同的管理方式，形成一个非常复杂的系统，一般企业很难应付如此复杂的管理系统。
17.什么是内部发展？
内部发展是指企业通过加强组织自身的资源和能力来发展组织的战略，及企业主要依靠内部努力来实现战略的发展方法。很多组织都将内部发展视为其战略发展的首要方法。
18.企业采用内部发展的原因是什么？
①创业阶段采用内部发展②一些有较高技术含量的产品或服务。
②保持管理上的一致性，降低风险。④资源共享的需要
⑤积累能力⑥没有兼并或合作的对象
19.内部发展得优缺点包括哪些内容？
优点：主要来源于其管理上、文化上的冲突较少，有利于保证企业的连续性。
缺点：①发展速度慢②成本回收难
20.什么是并购？
并购是兼并与收购的简称，是一种企业通过实体间的合并实现战略的发展方法。
21.并购的类型包括什么？
①横向购并②纵向购并③混合购并
22.企业实施并购策略的原因是什么？
①快速进入新的领域②获得发展所需技术或资源
③廉价获得资源④外部环境压力⑤获得成本优势
23.成功实施并购的条件包括什么？
1.资源能力的互补
2.精心选择目标企业
3.充足的资金，尽可能低的成本。
4.整合与继续的投入
24.什么是联盟与合作？
指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权和非股权的方式简历较为稳固的合作关系。即企业通过签订契约而非实体间合并来实现战略的发展方法。
25.联盟与合作的特点包括什么？
①组织松散性②战略导向性③合作平等性④范围广泛性
26.联盟与合作的类型有哪些？
①一般是两家或多家企业之间达成协议，共同开发一个新领域。
②授予特许权是一种众所周知的普通的合作形式。
③除特许权外，发放许可证是又一种普遍使用的特许合作形式。
④代理商合作
27.联盟与合作产生的原因是什么？
①开拓市场②分担研究与开发的风险
③优势互补④有力竞争
28.建立有效联盟与合作的原则包括哪些内容？
①要选择适当的合作伙伴②明确合作伙伴之间的关系
③合作各方要保持必要的弹性④坚持竞争中的合作
第七章
1.战略评价的准则包括什么？
①适宜性评价②可行性评价③可接受性评价
2.一个有效战略评估系统应当有哪些内容组成？
①评价动机②评价所需的信息③评价标准④战略评价决策
3.评价战略适宜性的时候需要考虑什么问题。如何进行分析？
（一）①所选战略克服困难的程度如何
②所选战略是否能增强企业的实力，并给企业带来更多的机会。
③所选战略是否与企业的各方面目标相吻合。
（二）①建立战略逻辑，将产品或市场的特征与企业的资源联系起来加以研究，评价战略的适宜性。
②利用战略和企业绩效的研究结论对企业战略加以考察。
③进行文化适应性评价，考察战略与企业文化和企业众人的期望是否相应。
4.评价战略可行性的时候需要考虑什么问题。主要作用？
①战略实施是否具有充足的资金来源。
②企业自身的能力能否达到战略要求的水平。（如质量水平、服务水平等）
③企业在战略实施前是否已具备一定的市场地位和必要的市场营销技能。
④企业是否能经受住战略事实可能带来的竞争压力。
⑤无论是企业的管理层还是操作层是否都具有一定的技能。
⑥企业在生产和技术等方面是不是已具备了一定的竞争力。
⑦企业是否已具备一些渠道，保证必需的原材料和服务的供应。
作用：战略可行性主要用于分析战略实施所需要的资源条件。他与项目的可行性研究不同，战略层面的可行性问题要求从总体层面思考企业的发展方向和发展方法。战略可行性分析师从全局角度把握企业的机会、能力的基础上对企业为发展所做出的战略判断。
5.战略评价的方法有哪些？各自的内容与用途是什么？
一．战略行动方向的评价：P190
（一）大战略矩阵：（1）第一象限：快速的市场增长与强劲的竞争地位。
（2）第二象限：企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。
（3）第三象限：企业处于停滞的市场中，而且企业有具有较弱的竞争地位，这样的
企业最为虚弱。
（4）第四象限：企业虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。
（二）成本—效益模型：（1）相关性与发展途径的战略组合。
（2）各种战略组合的成本/收益比较。
总收益=效益—成本
效益=范围效益+规模效益+深度效益
成本=文化成本+渠道成本+资金成本+技术成本+管理成本
（三）SPACE分析（strategic position and action evaluation matrix）
（1）内部因素：①财务优势（FS）②竞争优势（CA）
（2）外部因素：①环境稳定性（ES）②产业优势（IS）
二．战略适宜性评价方法
（一）业务组合评价：BCG矩阵：（1）问题产品（2）“明星”产品
（3）“金牛”产品（4）“败犬”产品
（二）生命周期分析
（三）竞争优势：1.成长阶段2.成熟阶段3.衰退阶段
（四）战略与绩效的研究结论：1.市场份额的重要性
2.巩固策略的作用：（1）提高质量战略的作用
（2）企业增加营销费用带来的影响
（3）营销费用与质量的关系
（4）技术投资与回报间的关系
3．相关发展的结果：（1）提高市场份额的代价
（2）R&D、市场份额与投资回报间的关系
（3）推销新产品与收益的关系
4.多样化的绩效
（五）文化适应性：1.初始阶段 2.成长阶段3.成熟阶段4.衰退阶段
三．战略收益与风险评价方法
（一）获利性分析：1.投资回报率2.投资回收期分析3.折现现金流分析（DCF）
4.成本—效益分析
5.资金流评价
（二）风险分析：1.财务比率分析2.敏感性分析
（三）亏盈平衡分析
四．辅助决策方法
（一）打分法（二）决策树法（三）层次分析法
6.战略选择的含义与特征是什么？
含义：本质是决策，是从众多备选方案中选择最优或最满意的一个。
特征：（1）战略选择本质上是一个相当复杂的决策过程。
（2）战略选择对策者的综合判断能力具有较高的需求。
（3）战略选择通常需要企业进行艰难的变革。
7.战略选择的影响因素包括哪些？
（一）企业决策者的影响：1.决策者对外部环境的态度2.管理者对风险的态度
3.决策者的价值观
（二）企业过去的战略（三）企业文化的影响（四）企业内外不同利益相关者的影响
（五）其他因素：1.时效性2.社会责任和道德
8.战略决策的依据和途径包括什么？
①达成目标的程度②参考上级精神③借助外部机构
第八章
1.战略实施中，资源配置的内涵是什么问题？
就是对人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。
2.战略实施与资源配置的关系表现在哪些方面？
1.资源对战略的保证作用
2.战略实施促使资源的有效利用
3.战略实施可以促使资源的有效储备。
3.资源配置的影响因素与内容分别是什么？
因素：1.资源保护机制2.个人价值偏好3.互惠利益4.战略的不确定性和不完整性
内容：1.人力资源的分配 2.资金分配
第九章
1.组织结构与战略的关系是什么？
①战略规范着组织结构的形式
②只有当组织结构域战略相适应时，才能成功的实现组织的目标。
③组织结构影响着战略的实施。
④一个组织如果在其结构上没有重大改变，则很少能改变其实质。
⑤科学的组织工作能够支持组织战略的顺利实施，支撑组织的成长。
2.组织结构的选择原则有哪些？
①目标一致性原则②稳定与适应原则
③分工协作原则④责权关系原则⑤信息畅通原则
第十章
1.组织战略控制的内涵与作用是什么？
含义：指在企业战略的实施过程中，通过检查企业为达到战略目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，是企业战略目标得以实现。
作用：1.对战略实施的过程进行控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。
2.战略控制能力的强弱与效率的高低反过来又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。
3.战略的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈信息，帮助战略决策者明确决策中哪些内容时符合实际的。
2.组织战略基础包括什么？
1.必须有完善的战略规划
2.健全的组织机构
3.强有力的领导着
4.良好的企业文化
3.战略控制的类型与内容是什么？
类型：（一）安控制时间来划分：1.事前控制2.事后控制3.随时控制
（二）按控制主体的状态划分：1.避免型控制2.开关型控制
（三）按控制和切入点划分：1.生产控制2.销售规模控制3.质量控制4.成本控制
5.财务控制
6.绩效控制
7.人员控制
8.对战略转移和推进的控制
内容：1.设定绩效标准 2.绩效监控与偏差评估
3.设计并采取纠正偏差的措施，以顺应不断变化着的条件，保证企业站的圆满实施。
4.监控外部环境的关键因素
5.激励战略控制的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性，从而保证企业战略实施的切实有效。
4.有效进行战略控制应该注意什么？
1.注意控制得层次
2.明确责任中心
3.注意关键因素和关键信息
4.允许控制的多样性
5.衡量的尺度问题
5.战略实施与文化的关系是什么？
1.优秀的企业文化石企业战略成功的重要条件。
2.企业文化是战略实施的重要手段。
3.企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。
6.建立卓越的组织在管理上要达到什么要求？
1.明确的使命价值。
2.既“松”又“紧”的体系。
7.卓越的组织的目标是什么？
克服战略制定过程中许多限制因素，促进变革时机早日成熟；减少从发现问题、提出变革要求到组织作出反应的迟滞时间；确保人们对变革的反应不会被以前的管理经验所左右，破除原有战略是不可动摇的神话。
战略管理学习心得
战略管理学习心得 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。 战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。 随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。 纵观全球，在未来的发展中，竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。 我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。 更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。 在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决
定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。 人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。 可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。 也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。 作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的变革过程管理；更重要的是具备能综合利用上
心得体会 企业战略管理课程学习小结
企业战略管理课程学习小结 哈佛商学院终身教授迈克尔.波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。那么企业应该如何制定好战略呢？今天整理了学习企业战略管理课程的小结，希望对你有帮助。 企业战略管理课程学习小结篇一 两天的《企业战略管理》课程，留下印象最深的是李继延老师的那一句：正确做事，做正确的事。如何做事，也是警示我们如何做人。经商先做人，如何做人取决于自己的定向。人有区分，不可轻易驾驭，凡能驾驭好人的人就是管理者。 但今天的企业管理不再是只以挣钱为目的，因为有责任在你的肩上。企业的未来走向，发展空间，人员配置，调控产能，收缩成本是企业管理者每日必修之课。商者、利也。不看利润你活不了，没有利润一切皆空。创业时我们看一切利润，也向一切利润看齐。当最初的创业从基本进入中期企业层时，管理者的思维开始被拓展、被激活，原有的经营管理理念已经无法满足于现状，新的挑战开始了。于是如何走出去，走出去的路径如何选择，这将是每个管理者应该思考的问题。企业做到今天不再是大与小的问题，而是在今后的大环境影响下我们如何生存，如何选择路，这才是最值得思索的问题。 李继延老师的微笑曲线不单单是战略管理，也是我们每个人应该常常挂在脸上45的微笑。成功是付出才有的回报，坚持后成功是必然的，每个人的成功都不是偶然的，那是努力后的回馈。
正确做事，做正确的事，就让我们做能担社会责任的事，做对企业负责的事，做对自己认知的事。 企业战略管理课程学习小结篇二 李继延老师的《企业战略管理》课让我们认识到在动态的和不确定的全球环境下，公司高管、目标学员该做什么?怎么做?风趣的阐述了制定企业战略计划的重要性。通过分析全球化竞争格局的大背景，让企业家们克制冲动，高瞻远瞩、开阔视野，准确地找准今天的位置。准备进行公司战略的制定。 对战略管理过程的分析，再次强调：资本是为利润而生的，资本追求利润。资源配置是老板做的事，资本全球化也是我们应该关注的。做企业要看环境变化，要看行业的发展，要看自身企业的发展趋势，这次的经济危机还远远没有结束，需要认真考量。经济基础是信用，今后，部分有信用有资质的企业会慢慢上升。 企业家看待战略要有新视角。今天的成功不代表明天的生存。企业必须处于高度紧张集中之中，市场早了找死，晚了就等死，过早过晚都会形成机会的损失，企业要切入时机不断发展成熟度。做企业让人尊敬，不让人恐惧。做企业不但要靠硬实力，软实力塑造更重要。 李老师的《企业战略管理》将有效帮助今天的中国企业：1 系统弄清自己的位置;2 成熟界定自己的目标;3 明确需要并为此采取行动。 企业战略管理课程学习小结篇三 通过两天企业战略管理的学习，对战略管理制定的背景、战略管
战略管理知识点总结 -
战略管理知识点总结 名词解释6个；简答4个；论述2个；案例分析1个（30分） 一、名词解释 1、战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 2、转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。 3、竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。 4、战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。 5、组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策的过程。 6、合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种战略。 7、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。 8、外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。 9、纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商的行为。 10、多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 11、公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。 12、差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。 二、简答题 1、外部环境分析的构成 （1）扫描：包含对总体环境各方面的研究。通过扫描，企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。 （2）监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的
企业战略管理期末总结
企业战略管理期末总结 一．战略管理介绍（Introduction Of Strategic Managment） 1.企业战略（Strategic）： （1）.定义（definition）：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划及其实施过程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.） （2）.特点（Characteristics of Strategy）： 1).全局性和长远性（Overall and of long-term importance） 2).重大性（重大资源承诺）（Involve a significant commitment of resources） 3).难以逆转性（Not easily reversible） 4).相对稳定性（S tability） 2.竞争优势（Competitive Advantage）：企业实施的战略使得竞争对手无法复制或因成本太高而无法模仿所形成的优势。他意味着企业可以凭借竞争优势获得超额利润（ A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate. An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns） 3.战略管理三层次（Three levels of Strategic management） 1).公司层战略（Corporate Strategy）公司战略是指公司针对要进入哪些新业务领域、以及管理多样化业务而做出的决策和行动，以获得竞争优势 （Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.） 2).竞争战略（Business Strategy）设计如何在所选定的领域与对手展开有效的竞争（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors ） 3).职能战略（Functional Strategy）涉及如何使企业的不同职能协调运作，更好地为各级战略服务 4.战略管理过程（Strategic Management Process） （1）.定义（definition）：企业想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定，决策，行动。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.） （2）.过程（Process） 1).企业内外部环境分析（Internal and external analysis） 2).制定企业的愿景与使命（To develop a strategic vision and mission） 3).拟定战略目标（Set objects） 4).制定战略（To formulate a strategy to achieve objects） 5).事实和执行战略（To implement and execute strategy） 6).监控评估并采取纠偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）
企业战略管理总结
企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次： 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容： 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11 5、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分： 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指， P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。 E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析：P35 3、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，
2017年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)
第一章战略与战略管理 ★★★必须现在牢牢掌握 ★★循序渐进记忆 ★考前突击记忆 内容索引 序号知识点描述要点数页码 1 明茨伯格的 5P 战略★★★5 1 2 企业战略的结构层次★★★ 3 2 3 战略的关键要素★★5 4 4 战略测试★ 2 4 5 企业存在的理由★★2 5 6 企业使命的要素★★57 7 企业使命陈述三作用 ★★ 3 8 8 确定战略目标五原则★★★ 5 8 9 形成企业战略的方法归结为两类 ★★★ 2 8 10 企业战略理性形成方法步骤★ 5 8 11 企业战略理性形成方法局限性 ★ 6 9 12 企业战略应急战略局限性 ★ 3 10 13 战略管理的主要特点★★ 4 10 14 战略管理的流程 ★★★ 3 11 15 战略实施具体构成内容★★★ 3 13 1.明茨伯格的 5P 战略Plan）、计谋 （ Ploy ）、明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（ 模式（ Pattern）、定位（ Position ）和观念 （ Perspective）。 ①战略是一种计划 ②战略是一种计谋 ③战略是一种模式 ④战略是一种定位 ⑤战略是一种观念 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 8 2.企业战略的结构层次 ①公司战略 ②业务单位战略 ③职能战略 3战略的关键要 素① 有愿景 ② 具有可持续性 ③ 有效传递战略的流程 ④⑤与获取竞争优势有关 能利用企业与环境之间的联系 4.战略测试 应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验） 学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验） 5.企业存在的理由：营利和非营利。
战略管理学习心得体会
战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保
领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
《战略管理》学习心得体会
《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的著作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我们必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源
战略管理要点总结期末复习
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。 内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。在活动前制定、有目的的活动 (2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力 (3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势 过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应 2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等) 3、企业战略的三个层次及联系： A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。 主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置 B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略 对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。 C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。通常是短期的局部的。 按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。 三个战略相互作用紧密联系。 4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。 指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。 过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。 5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性 作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展 6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。 （2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。 7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境 产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力 8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力 9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。 分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势 分类：按是否容易辨识和评估分： 有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来 （1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利） （2）实体资源：地理位置厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道 （3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度 人际关系、团队精神 （4）组织资源：企业的组织结构、规章制度 人力资源介于有形资源与无形资源之间 无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产 （1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。 （2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解
企业战略管理的学习心得
企业战略管理的学习心得 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样
环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水平，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。 作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自
企业战略管理》课程学习总结汇编
以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念
(整理)CPA注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳.
注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳 第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度； 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为； 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标； 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力； 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系； 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；
战略管理期末考试重点知识总结
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
学习企业战略管理的心得体会
学习企业战略管理的心得体会 企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,通过本课程学习,应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。集团公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 一、企业战略很重要 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。 二、战略研究要加强 之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。 加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 四、全社会都要关心企业战略 加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。 各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。
战略管理期末复习总结.doc
名词解析 1战略管理：战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织利益相关者。 2、事业部战略：是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更明确的针对各项经营事业的目标和战略。 3、职能战略：职能战略是一系列旨在将事业部战略及公司战略与那些技能、资源、产能相匹配的计划。 4、成本领先战略：成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 5、前馈控制：是基于对利益相关者投入及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化。 6、反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找岀原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。 7战略重构：当顾客、竞争对手以及技术的相互作用创造出了变化的经营环境, 要求组织也要进行相应的改变。 8、企业文化/组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形彖。 战略管理需要掌握的知识点 一、企业一项资源或者能力具备哪些特征吋可称之为核心能力/可持续竞争优势 1＞该资源或者能力是有价值的。 2、该资源或者能力是独特的。 3、组织要适于资源和能力的开发。 4、企业管理者知道，潜在的资源和能力可以形成竞争优势，并可以采取若干措施使之成为优势。
5该资源或能力是难以模仿的或模仿成本极高。 6、不存在现成的替代品。 二、如何进行SWOT分析 三、战略通常被分成哪三类 1＞公司战略2、事业部战略3、职能战略 四、宏观环境包含哪四种力量 1、政治力量 2、经济力量 3、社会文化力量 4、技术力量 五、CEO需要有哪四个方面的主要责任 1、他必须能够创造或设计组织的目的、愿景以及核心价值。 2、CEO必须能够监督企业政策、战略和结构的创造，这对促进企业将目的、愿景和核心价值转化为经营决策至关重要。 3、C EO应作为企业的教练、教师或引导者，为组织学习创造环境。 4、CEO和其他管理者关心组织和社会的运作方式就这个意义上来说，他们必须像管家一样为组织服务。 六、产业中发现的进入障碍包括几方面 1、当以更大的设备生产更多的产品时效率更高，这时就会产生规模经济。 2、高程度的产品差异化意味着一些企业拥有忠诚顾客的基础，这时的新企业更难将顾客拉走。 3、高转换成本意味着顾客转而购买其他公司的产品是需要额外付出的。 4、进入分销渠道的限制会阻止新公司将产品推向市场。 5、政府限制进入产业的政策和管制有效地防止了新的竞争。 6、短期内现有企业拥有的资源很难复制，如专利、优良的地理位置、私有的产品技术、政府补助、与利益相关者的特殊关系、产业网络的参与度或稀有原材料的获取。
企业战略管理学习总结
企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动
企业战略管理的体会心得
企业战略管理的体会心得 导读：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。以下是小编为大家整理分享的企业战略管理的体会心得，欢迎阅读参考。 篇一：企业战略管理的心得战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。 认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。 在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本
身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，"两条腿"走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。 近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，