XX股份有限公司企业信息化项目可行性研究报告
***股份有限公司
企业信息化项目可行性研究报告
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前言
2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：
·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合
·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合
·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合
·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行依据国家对制造业企业走新型工业化要求的思路和公司的发展需要，公司《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务，并充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。公司各级领导对信息化工作给予了高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。
第一章、公司基础描述
（公司基本情况介绍，公司发展、业绩、行业地位等等）
***公司在成立初期，公司领导就已经认识到信息技术对企业发展的重要影响，公司领导认为，身为制造业企业实现信息化是参与国际竞争的基本前提；只有实现制造业企业的整体信息化，才能构造整个企业供应链的信息化平台，实现电子商务；并且多次提出制造业企业信息化不是效益工程，而是生存工程。在此指导思想下，公司对信息系统的引入作了大量的准备工作，这包括规范化、标准化工作，专业的信息化应用人才培养、计算机应用技术的普及，企业经营管理模式的优化调整，架构相应的企业文化。计算机信息中心作为信息化建设实施部门，现人员编制为5人。为保证信息系统的有效实施，制定了信息化建设化五年规划信息化建设项目招投标管理办法、信息化建设项目实施管理办法，并于公司签订了信息化建设目标责任书。公司到目前为止已成功实施了：工业园网络系统、企业技术中心CAD系统、办公自动化系统（OA）、财务电算化（用友ERP-U850）、人力资源管理系统（用友NC-HRM）、内外部网站系统等、公司级邮件系统。为后期的信息系统实施奠定了基础。
1、公司工业园区网络系统整体千兆光纤主干、百兆到桌面，信息点为分布在公司工业园区各个场所，包括办公区、生产区、生活区等，共计240个信息点。使用全系列CISCO网络设备、熊猫网络版防病毒软件、东软4032防火墙。公司上网即互联网接入方式为中国电信10兆光纤专线。整个项目从2001年10月开始，至2003年1月结束，共计投资80余万元；公司计算机及办公自动化设备投入情况为：办公用计算机共72台，笔记本电脑8台，技术研发、设计、技术管理用计算机共32台，笔记本电脑2台。打印、复印、传真设备20余台。共计投资
100余万元。
2、公司自2002年5月开始上线办公自动化系统，到目前为止已实现各异地分公司、出差用户的全范围联网。办公过程中的公文收发、请示报告、会议管理、资料的共享等都已实现的无纸化，此项系统投资共计20余万元；公司产品研发、设计、标准化、生产制造、施工用的图纸的绘制均采用计算机绘图，公司采购了12套网络版的绘图软件、大幅面绘图出图设备、晒图设备等。此项投资近15万元；
3、公司财务管理信息化已从财务核算电算化向财务管理信息化转变，公司从成立之初开始使用财务电算化软件，从用友软件的DOS版到现在用友ERP-U8中的财务管理模块，在财务管理职能不断完善和提升的过程中不断升级财务管理软件，到现阶段，财务软件涉及的模块有：帐务管理、应收账款、应付账款、固定资产、合并报表、预算管理、成本管理等
模块，而且计划今年以财务管理为核心，以成本管理为主线，拓展财务管理的职能，逐步实现业务与财务的集成。此项投资近18万元。
4、公司人力资源管理系统正在实施过程中，此项人力资源系统实施以管理咨询为先导，以用友NC ERP中的人力资源模块为软件支撑系统，投资预算在24万元左右，现正在调研期，实施周期为三个月。
5、公司外部网站系统的建设由以前的宣传性网站转向实用性网站，正在开发的网上询价、供应商登陆、分销商查询、最新招标信息公布、人才招聘、销售人员网上办公系统、公司信息门户、邮箱登陆入口等功能。公司内部网站提供公司最新新闻发布、在线学习、个人办公、光荣榜、建议箱、员工论坛、聊天室、各单位专区、软件下载，在线影视娱乐等栏目。此项系统由我部门人员与软件公司合作开发，以上投资共计近8万元。
到目前为止，整个集团公司信息化的应用方面已涉及到公司的生产经营、研发、销售、后勤保障等方方面面，投资总额在270万左右。
第二章、总体建设目标
以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力；并实现与***总公司的信息系统联网。
第三章、基础规划
一、信息资源规划
◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系；
◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型；
◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整；
◇结合***总公司的信息化总体规划，逐步实现与总公司系统的对接，实现办公自动化、产品研发、物流系统的联网。
二、集团公司信息系统开发和应用
随之经济全球化的日益加快和我国加入WTO，***领域面临全球性的市场、资源、技术、和人才的竞争。***公司作为一个新兴产业中最为活跃的一分子，肩负着***、****的重任，为使高新技术企业的高新技术产品的开发、生产、销售能健康的发展，能为更多的用户服务，提高自身的应变能力，启动更为深层次的信息化项目势在必行。集团公司信息系统开发和应用定位在：
◇以集团公司管理职能定位及管理和决策流程的改进和优化为基础，经过三到四年的努力，建立和形成以战略信息管理为龙头、财务信息管理为核心、人力资源管理和核心知识管理以及办公信息系统为配套的集团公司综合信息系统。
三、生产经营主系统的信息系统完善和应用
◇在生产计划过程中：由于公司是个多产业、多产品，生产制造和工程施工并行的混合型企业，产品和工程的物料清单复杂，且自行生产的产品也用于工程的施工，这使得生产制造和工程施工过程中影响计划的因素较多，且相互关联，生产计划的制定非常复杂，且计划调整的影响面广；
◇在能力需求计算过程中是根据每个产品和工程混合建立，很难预测。主要是因为施工地点偏远、环境恶劣、交通不便、客户群的文化素质普遍较低，而工程的施工工艺复杂、周期却又相对较短，这使得整个工程的预算（材料、人工、进度、资金使用等）控制显得很重要；◇在过程控制过程中：由于生产车间分布在不同地点(****)、产品种类多、生产任务多，生产过程控制困难；生产数据多，且数据的收集、维护和检索工作量大；由于产品和工程依客户和工程需求不同，非标准的产品多，设备和项目经理必须有足够灵活的适应能力；
◇在成本管理方面：由于工程项目影响，原材料、半成品、产成品、废品频繁出入库，多工程并行实施，人工、运输费用繁多，成本核算复杂，基于此，需使用标准成本进行成本核算。并且依据成本数据注重成本差异分析，找出原因，才能节能降耗。
◇在产品研发方面：公司新产品研发机构设在北京，新产品产业化机构在（***公司企业技
术中心，已通过自治区级技术中心认定），产品的生产制造过程中的技术指导由各厂、经营单位技术科完成。从产品设计、研发到产品生产工艺的标准化再到产品的生产制造，这条主线的管理、分工及协作的效率及能力直接影响公司新产品的上市时间和产品适应市场的能力，整体设计能力有待提高、产品数据的规范化管理体制急需建立，并且必须与产品实现的相关过程集成在一起，使信息能使所有相关用户方便的存取。
基于以上情况，生产经营主系统的信息系统完善和应用定位在：依托信息技术为工具引入先进的管理模式优化库存管理环节，合理控制库存减少资金的占用；满足多种业务类型需求整合供应商，合理制定采购计划，控制资金风险；抓住市场需求，保证交付时间和数量，满足客户需求，动态报警应收账款，控制销售渠道；实现物流、资金流、信息流的整合，为生产经营提供决策的依据，依据财务部门对下属经营单位的专业的财务分析报告，增加集团公司对下属企业的掌控力度，及时了解企业的营运能力、盈利能力、偿债能力。
四、全集团基础应用服务系统建设和推广
◇经过一到二年的努力，借鉴生产经营主系统实施及企业内成功的应用系统的实施以及国内外先进的基础应用服务系统建设的成功经验，以互联网技术为主要手段，建立和形成全集团互连和协同运作的基础应用服务系统，包括电子邮件系统、协同办公系统、企业信息门户等。
五、集团信息技术基础设施建设和完善
◇经过一到二年的努力，实现集团公司与所属企业的网络互联，完善、建立和形成支持集团综合信息系统的高效、安全、可靠和稳定运行的分布式数据中心和集团广域网等信息技术基础设施。
六、信息系统组织、管理、安全与运行服务体系建立和完善
◇以生产经营主系统实施及企业内成功的应用系统的实施的组织、开发、管理、运作和维护的经验和制度为基础，再经过半年至一年的努力，完成集团公司及所属企业的信息统筹管理。建立和形成目标明确、组织科学、业务规范、制度健全、运作高效、服务优质的信息系统组织体系、管理体系、运行服务体系、技术标准体系和安全保障体系，确保信息系统可靠、稳定、安全和高效运行，为全集团提供优质的信息技术服务。
七、信息化人才队伍整合、培养和使用
◇以生产经营主系统实施及企业内成功的应用系统的实施的信息技术力量为主体，全面整合集团现有的信息技术力量，形成合力，培养和形成一支统一管理的专门为集团信息化建设服务的信息化建设人才队伍。
第四章、指导原则
信息化建设的指导原则确定为：“集团领导，归口管理；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。
设计原则：长远粗规划，近期细规划；
先进性与实用性相结合，既考虑企业未来发展战略目标的需要，又兼顾企业当前业务管理的需要；
建设原则：按照系统轻重缓急，分期建设，急用先上，滚动开发，不断完善，边开发边应用，将风险降到最低限度。
一、集团领导，归口管理
◇成立由集团公司总经理任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化办公室，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；
◇建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司及所属企业指定一名副总经理担任该企业的首席信息主管（CIO），负责具体领导本单位的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；
◇对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。
二、统筹规划，分步实施
◇集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；
◇集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。
三、统一标准，互联共享
◇信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。集团将建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户
视图标准、要领数据库标准、逻辑数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT 基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；
◇从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。
第五章、系统结构和功能
对于大多数企业信息化建设来讲，都是由下至上的，就是先对业务中心的部门或企业实施信息化建设，在其内部形成关键业务信息自动处理和集成处理，然后利用现有的信息技术（分布式数据库技术、通讯技术等等）将各企业内部经过整合的数据或信息实时传递至管理中心，经过汇总、分析，提供管理中心各职能部门进行管理的数据或信息依据，提高管理力度和管理效率；同时根据决策中心的决策要求，将业务中心的数据或信息在管理中心再次整合，提交决策中心，作为企业决策者进行正确决策的信息来源。
因此对于***公司信息化建设，考虑先将企业的关键业务实现信息化管理，建立起信息采集、加工、应用、分析的应用系统，然后按照管理中心和决策中心的要求，将各业务部门的信息实时传递上来，作为管理系统和决策支持系统的数据信息来源，并建立起从项目立项，产品研发，生产计划，过程控制到利润分析的全过程信息化。
基于以上考虑建立的信息化系统模式的优点是：
1）保证数据信息的准确性，因为信息采集是从业务过程中收集上来的
2）保证管理层和决策层看到的数据是实时的，因为数据是从业务过程中实时传递上来的
3）保证管理层和决策层的管理出发点放在了事中甚至事前，因为数据是业务过程中实时采集上来的，它反映了经营的动态变化。
4）企业风险小，由于将企业信息化项目分为多个小项目，而且每个项目都针对一定的业务问题，目标比较明确，投入的资金和人力相对教少，因此可以避免在企业信息化过程中
经常出现的信息化陷阱。
综上，公司信息化系统由以下系统组成：
1）与财务管理集成的项目管理系统（Project Management）
2）CAD/PDM系统(Product Data Management)
3）企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning）
4）协作办公自动化平台系统（Office Automaction）
5) 与ERP集成的物流及电子商务系统
3、***应用系统建设基本步骤
面对激烈的市场竞争，企业采用以网络为中心的信息技术，提供“沟通（Communication）、协作（collaboration）、协调（Coordination）”的手段，开发面向企业日常关键业务流程的应用，满足企业内部知识管理的需要，实现企业与客户、合作伙伴之间的电子商务。
通过对***企业需求的分析，我建立企业信息化系统建设的的基本步骤为：
1）提供企业级通信服务，实现企业行政资源管理自动化。建立企业内部通信和交流的基础设施，实施以协同工作、知识管理、人力资源管理、工作流自动化为特点的办公应用，解决基本的沟通问题，提高工作效率和信息的传递速度；
2）实施企业信息基础管理系统，实现企业物流，采购，销售，生产，计划等业务部门的的信息化，提高企业基础管理水平；实现企业对项目的管理。
3）实现企业产品数据管理（PDM），实现产品设计的并行工程，解决产品设计和工艺设计中存在的问题，加快产品研发数据传递，避免并行研发过程中产生信息失真和信息脱节现象。增强企业的研发能力和对市场的反应速度；实现产品数据和企业管理系统的结合，提供从产品设计到制造计划的快速反应，快速进行产品成本预算，帮助企业制订有利的价格策略。
4）实现生产自动化系统，对企业的SMT生产线进行自动化控制，并和产品设计(CAD)和企业资源计划系统（ERP）进行整合。
5）供应链管理系统，对企业的产品供应环节，生产制造环节进行信息化管理，通过集中采购策略搭建采购信息品台。通过EDI技术实现与供应商的数据交换。通过和ERP系统进行整合，减少企业的采购作业成本和产品采购成本。
6）后勤管理系统;对企业的的安装工程，产品运输进行管理，减少重复搬运和停工待料时间，节省运输成本，后勤管理系统和ERP系统相集成并和项目管理相结合形成对后勤
管理的项目成本核算制。
第六章、关键技术
在本规划实施过程中，将会遇到各种各样的信息技术问题和难题。
企业信息化的关键技术包括：
（1）集团公司管理过程重构和电子商务平台规划；
（2）信息资源规划技术
（3）集团总部与下属企业之间的网络平台构建和异质系统之间的接口设计与实现；
（4）集团公司投资决策模型和经济活动分析。
（5）基础设施技术：计算机网络技术、数据库技术和网络安全技术；
（6）基于网络的CAD/CAPP/CAM/PDM集成技术，实现真正的数字化设计和数字化制造集成；
（7）CAD/CAPP/CAM/PDM技术和MIS/ERP的结合，实现企业设计、管理、经营的数字化，实现企业内部的信息化建设——数字化企业；
（8）SCM、CRM及EC平台的搭建，并实现与MIS/ERP的集成，形成企业间的信息化整体结构——企业动态联盟。
（9）数字证书与安全控制技术
这些关键技术需要给予高度重视，一方面需要安排足够的培训使有关领导、用户尤其是信息技术人员切实了解甚至全面掌握相关技术，另一方面，需要与外部有关有实力和信誉的厂商和有关技术专家建立战略性的长期合作关系，主动借助外部技术力量全面研究和妥善解决这些问题，以确保公司综合信息系统在技术上获得成功。
第七章、投资预算
公司的信息化工程实施内容及投资预算如下表所示。
预算根据：公司的信息化现状、公司发展规模、未来的发展战略以及现有信息化规划资料企业信息化投资预算（在原有系统上的增加内容）
注：不可预见费用：
不可预见费用按上述总投资的5%计算，约为44.2万元。
第八章：人员培训和技术援助
集团总部和各所属企业自身信息化队伍建设是信息化项目成功的重要保障。没有高素质的人员，再好的信息系统也无法发挥其水平，这样就会导致信息化得不到应有的效益回报，所以信息化队伍建设要同步进行的，这也是实施信息化项目的核心内容之一。
对企业相关人员的系统培训贯穿于项目的整个实施过程中。培训对象分为三类：部门管理层、系统管理与二次开发层、用户层。
部门管理层包括企业领导和部门领导，对他们的要求是必须改变传统管理工作模式，应用先进的计算机管理手段和管理思想，站在信息集成的角度，实现管理创新。部门管理层的参与和支持是系统实施成功的关键。
系统管理与二次开发层是系统实施应用的核心人员，负责整个系统的安装、日常维护、应用培训、二次开发等工作。
用户层是集成化信息资源管理系统中各个分系统的使用人员，他们具体使用系统的各功能模块，进行日常工作。用户层应该克服对集成化信息资源管理系统技术应用的畏难情绪，通过对他们进行认真培训，使他们掌握本系统的技术。
通过集成化信息资源管理系统各个层次的培训，使本系统能够在集团公司形成先进生产力。
针对不同的培训对象，安排不同的培训内容。如下表所示：
培训方式：培训形式以专题讲座、授课、讨论、上机操作为主。培训内容根据实施进度，灵活穿插安排，制定详细的实施培训计划，必要时可调整。培训工作由公司信息中心与实施项目组双方成员共同组织安排，当应用软件选型工作完成后，将由软件供应商提供培训和技术支援。所以前期培训教师以信息中心人员为主，后期以软件供应商为主，信息中心配合。
第九章、工程实施与进度计划
一、项目组织机构及主要职责
实施集成化信息资源管理系统时，企业的管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实施组和职能组。
1、项目领导小组
项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，包括企业信息主管、技术依托单位的相应项目负责人、项目实施组组长，共约3至5人。领导小组从战略层次领导整个项目的实施工作。
2、项目实施组
在全公司范围内实施企业信息化工程，有可能会使组织、业务流程与功能分配发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施组显得尤为重要，不能单纯由IT部门负责项目实施。
项目实施组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅要熟悉本部门的工作，也要了解其他相关部门的情况及相互关系。其中一部分最好兼任有关职能组组长的工作。他们应当是热心管理改革并能为实施企业信息化系统而勤奋工作的人员。经验表明，没有得力的人员参与企业信息化系统的实施，将会延误进度，严重的甚至导致项目流产。3、实施职能组
与企业实施企业信息化系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施企业信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员数约3-5人，职能组要随时研究工作，并对项目实施组负责。
领导小组、项目实施组和职能组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目实施组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。
总之，集成化信息资源管理系统建设必须有全体管理人员积极参与和应用，同时，又要有计算机专业人员通力合作，才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的一批管理骨干投入。
二、进度计划
根据项目范围、目标和方法，经项目组成员讨论后，进一步确定项目实施计划。下表为本项目进度总体计划：
总体实施进度
该表反映实施过程的一个概貌。实际上，由于公司集成化信息资源管理系统是一个庞大的系统，要一步建设到位是不可取的，所以的分系统和功能模块不可能都按照上面的时间表同步实施，而应该分期完成。每一期实施其中的部分功能模块，每一个模块都有一个设计、实施、并行运行、正式运行的过程。
在安排系统实施的先后次序时，主要考虑以下几个因素：
●首先选择技术成熟、见效快的系统和模块进行开发与实施，同时进行集团
公司公用集成化信息资源平台的规划（含公文处理、集中采购、协同设
计、协同商务、人力资源、市场开发、B2B电子商务）和实施网络平台
以及基本功能模块的建设；
●CAD/CAPP/PDM系统是产品开发设计的支撑软件系统，也是企业资源规
划（ERP）的重要数据来源，所以一般先实施CAD/CAPP/PDM，再分步
实施ERP中各个模块；
●选择信息化基础比较好的企业先行实施，这就是总体原则中有重点、分步
骤的实施方法；
●首先建立起初具规模的网络系统，使集团能了解各企业的信息资源，以后
再逐步完善这个网络系统；
●考虑系统间的相互联系，先建设或者开发相对独立或基础性的系统和模
块；
●要从信息系统的实施过程中，获取指导性经验，更好地规划二期、三期工
程。
基于以上考虑，对信息系统的建设作如下安排：
在分阶段实施过程中，要统筹考虑，注意与后续实施模块之间的信息交换，要预留数据接口，各系统各模块的代码设置也应严格一致，以便实现系统信息集成；
第十章、项目风险分析与控制
企业信息化项目实施将引起各个方面的巨大变化。一个完整的企业信息管理系统集成了企业运营的各个方面。这种集成能使企业多方受益，如对市场的迅速反应、灵活的产品配置、减少库存以及更加有效的供应链管理等等。但是应当清楚企业信息化项目实施更是一场高风险的管理革命。对于在信息化项目实施过程中的风险必须在项目启动之前加以认真分析，并针对风险产生的原因采取相应措施加以预防和控制。
一、管理观念风险及控制措施
1、管理观念的转变
企业信息化项目的实施不仅仅是一个技术项目，更是一个管理项目。企业信息化带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥企业信息化项目的作用。仅由技术主管负责实施系统，缺少部门管理人员和业务人员的积极参与，或者没有高级管理人员、尤其是企业一把手的亲自负责，都不利于项目的顺利实施。公司从2001年先后4次召开全面实施信息化的工作会议，组织了多层次的专业培训，通过信息化提升企业竞争力这一认识已深入人心，尤其是各级企业管理人员的认识普遍提高，这些都为信息化项目在全公司顺利实施奠定了良好基础。
2、组织架构的调整。
为适应企业信息化项目实施带来的变化，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施企业信息化项目往往需要同时进行企业流程重组。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，同时也对信息化项目的实施造成困难。针对这个问题，公司也召开了多次座谈会进行讨论，并邀请专业咨询机构对现有管理流程进行了实地调研，征求进行流程改革的建议。一些下属企业也结合自身情况，进行相应的调整。
二、软件风险与控制
软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和选择软件时产生的选择风险。
1、软件功能风险
由于各个企业现有业务流程纷繁复杂，通用的企业信息化项目软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，称之为“软件功能风险”。目前市场上的商业化软件存在的主要软件功能风险包括：软件功能对企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性不够。
公司是一个综合的、以制造业为主的企业集团，下属的各个企业具有较大行业跨度，即便同是制造企业，由于产品、工艺和企业发展渊源的不同，在业务处理流程上具有较大的区别。这就使得各个企业对信息系统的功能要求存在差异，通用的软件系统未必都能满足要求。针对这种情况，一方面通过对现有各个企业的业务流程进行调整、优化，使其符合一般企业管理的基本流程要求，另一方面要选择那些在功能设计上具有较大柔性，并且便于二次开发的通用软件。
2、软件选择风险
面对市场上林林总总的商业化软件，企业在进行软件选择时，会遇到所谓的“软件选择风险”。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估被选软件，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配，从而选择最适合自己企业实际情况的软件系统。如果未能意识到上述的软件选择风险，必将影响最终系统的实施。
选择合适的信息化项目实施咨询机构，帮助企业明确实施的具体要求，制定实施的具体步骤和完善前期管理基础和技术数据基础，并且参与对信息化项目实施商的考察、评价和选择，将有助于降低软件选择风险。
三、实施风险与控制
实施风险是企业在实施信息化项目过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、质量控制以及实施结果的评价。
1、实施人员的组织
实施人员对于系统的成功实施至关重要。由具有丰富项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高项目实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。由于信息系统的复杂性，涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。因而，在实施项目的组织过程中主要解决的问题是协调部门之间关系、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象。因此，2001年3月公司设立了专门的信息化项目实施机构，选派了一批既懂业务、又懂计算机技术的人员作为信息化项目实施专门人员，并通过“送出去，请进来”的方式，开展了相应的培训工作。
2、时间和进度控制
企业信息化项目实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。特别是在实施过程中必须要保证那些里程碑性目标按时达到，否则会造成项目半途而废或系统上线严重延误。为保证项目按计划顺利实施，公司已指定一名副总经理全程跟踪项目的实施情况，并把项目实施情况作为总经理办公会的主要议题，从人力、财力上给予大力支持。同时，准备通过引入第三方监理机构对整个项目的实施质量和进度作全程监控，保证项目实施的时间和进度依计划进行。
3、实施成本控制
企业信息化项目的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外企业信息化项目实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1 5～20倍。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是实施企业信息化项目时需要认真对待的问题。由于不能按照项目进度计划开展工作，造成时间的延误和实施成本上升，致使最终系统上线也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。实施成本支出的必要性得到公司领导和部门领导的一致认可，在进行项目预算时，集团信息化项目组必须会同公司财务部、专业咨询机构对实施费用的构成、使用计划、稽核方式进行详细研究，制定详细的使用方案，确保项目的顺利实施。
4、实施质量的控制和实施结果的评价
除了需要对企业信息化项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和实施的最终结果也需要做出评价。为保证项目保质保量、按时进行，公司已经着手进行信息化项目实施监理机构的选聘工作，通过第三方资深机构的介入实现对项目的实施质量和效果进行实时监控。
第十一章、效益分析
实施企业信息化建设是进行现代化管理的必要手段，更是增强核心竞争力的重大举措。这项建设本身是一项庞大的系统工程，在系统硬、软件方面需要较大的投资，一旦系统投入运行后将产生巨大的经济效益和社会效益。
1.企业运营效益分析
时间效益：由于计算机的运行速度快、精度高，工作程序标准、规范，又有数据库系统的支持，使得信息的查询方便灵活，从而大大提高了管理工作的效率，节省了工作时间。仅财务系统中的工资管理模块，计算一次全公司职工工资的工作时间将比原来减少50～80倍，同时与手工的工作方式相比，数据的准确性、一致性也大大提高。
竞争效益：目前企业之间的竞争日趋激烈，优胜劣汰的严峻形势对于企业的管理人员提出了更高的要求，而企业的竞争就是管理水平和管理效益的竞争，是技术水平和对于信息处理的运用水平的竞争。通过管理信息系统的建设，大大提高了企业的决策和管理水平，增加了企
业的竞争能力。
综合的社会效益：随着国家经济体制改革步伐的加快和中国加入WTO的日益临近，企业的发展逐步由粗放型向集约型转轨，企业的生存和发展成为企业的主要目标。在信息社会的今天，传统的管理方式无法适应当今世界的发展步伐，信息已经成为第六能源，应用计算机掌握信息已经成为国内外越来越多企业作为提高劳动生产率、增加效益、掌握市场主动权的法宝，信息化建设为企业提供了彻底改变传统管理方式的保证，通过企业的信息化建设，使各种信息得到共享和交换，改变了工作人员的工作方式、思想观念和行为习惯，使人们从繁琐和繁重的工作中解脱出来，进行创作性的劳动，从而提高了工作效率，实现了科学决策，实现了企业整体效益的提高。
2、企业经济效益分析
计算方法：信息化项目实施后体现的效益分为两种类型：一是增量效益，即由于实施信息化项目所带来的市场占用率提高、销售额增加；二是成本的减量效益，即减少生产经营中各个环节的成本和费用。
计算依据：依据公司现有的生产经营数据、财务数据、行业数据、银行数据和一般信息系统的效益参数。
计算期：本项目实施期为3年，基准年为2003年，第2年开始产生效益，到第5年效益开始稳定。
增加销售收入：建立销售合同及用户信息系统后，不仅能及时了解用户对产品的需求量，而且通过分析用户(特别是老用户)的需求量和定货(购货)周期，可以有针对性地推销产品，主动开拓市场、提高销售额、增加销售利润。
公司2001年销售收入19，931，360.74元，2002年销售收入88，883，495.50，2003年有望达到140，000，000.00元。以2003为基准数据，按照合同和客户管理信息系统所带来销售增加的一般效益参数，得到如下销售收入效益估算表，如表：
销售收入估算表
精简人员，降低工资成本：由于计算机系统有极好的数据收集功能和极快的数据处理运算能力，建立集成化信息资源管理系统后，公司内部绝大多数重复性、事务性工作和程序性决策
就可由该系统完成，这样，可使管理人员一人多岗，减少人员编制。由于精简人员而减少的工资成本估算表，如表11-2。其中以今年公司平均年工资总额1.6万为基准计算。
表11-2 工资成本减少估算表
加快库存流动资金周转，降低流动资金财务费用：库存占用资金是公司流动资金的主体，加强库存管理，做好生产计划工作是减少库存占用资金的主要方法。以控制物流为主线，减少资金的占用及物资的浪费是企业信息化项目实施的一个主要目的。在集团内部物流控制过程中主要涉及到两类仓库，即原材料库和成品库。针对这两类库的特点，项目实施后会产生如下效益：
①对于原材料库：加强库存管理，将每种物资的数量、单价、存放点等输入计算机数据库。做到及时了解库存量及库存占用资金等；另一方面，根据产品生产计划，通过计算机快速预测下一阶段物资消耗量，从而合理、准确地制定物资采购计划及资金使用计划，达到用最少的物资储备量，保证产品生产的顺利进行。
②对于成品库：通过其库存量的计算机管理，及时了解成品数量，确定合理的生产计划。在满足用户对产品数量及品种的需求情况下，使成品库库存量减少，从而减少总体库存占用资金。
目前，公司原材料、外购件与产成品的库存规模为 9000万元，资金的年周转次数为4.1次，商业贷款年利率(一至三年)为5.76%,以此为基准进行财务费用减少额估算，如表：
财务费用减少估算表
节约集团物资消耗，降低直接生产成本：对生产过程实行计算机管理，可准确地制定生产作业单，合理地安排零件加工内容，减少人为的工作失误；对半成品库实行计算机管理，控制半成品进出半成品库的数量，杜绝领多还少的现象；通过物料消耗数据分析，可以使BOM