普华永道竞争策略研究

《市场营销学》实训报告

普华永道——竞争战略研究

姓名：金晶

专业：会计2班

学号：3700100229

任课教师：雷彬

报告时间：2012年5月25日

所属行业：财会咨询

□房地产□汽车□旅游□餐饮□财务咨询□教育培训□服装□儿童游乐□快消品□大型零售□IT □互联网

关注企业：普华永道会计师事务所

案例类型：竞争战略

□营销战略□营销环境分析□竞争战略□调查报告

□营销策划□市场定位□营销组合策略□综合报告

附件内容：政策文件

□调查方案□调查问卷□媒体的报道□政策文件

□调查照片□访谈视版或录音□其他

附件类型：视频短片、图片资料、PPT

□视频短片□数据表格□PPT □图片资料□文字资料□声音资料

普华永道竞争战略研究

报告目录

第一部分：普华永道基本概况 (3)

第二部分：国际市场上普华永道的基本状况 (4)

㈠普华永道国际市场上的份额 (4)

㈡普华永道与其他三大的对比 (4)

㈢普华永道对比其他三大的优势 (4)

第三部分：中国内地排名前列的会计师事务所——普华永道中天会计师事务所 (5)

第四部分：本土会计师事务所与国际会计师事务所比较. 5㈠两者比较的结果 (6)

㈡结论 (6)

第五部分：我国会计师事务所竞争力SWOT分析 (6)

㈠机会与威胁 (6)

㈡本土会计师事务所的战略选择 (6)

第六部分：附件 (7)

㈠普华永道标志与CEO （图片） (7)

㈡普华永道做客“天天向上”（视频） (7)

㈢普华永道评析（PPT） (7)

普华永道——市场领导者战略研究

第一部分：普华永道基本概况

⑴概述

普华永道——国际四大会计师事务所之一，英文缩写为PWC，英

文全称PricewaterhouseCoopers，它是普华和永道于1998年合并组

建而成。普华永道和毕马威、安永以及德勤合称为四大国际会计师事

务所。

成立历史：为了进一步利用大型会计师事务所的规模效益，普华和安达信曾在1989年商讨合并事宜，但最终没有达成协议。在1998年，普华和永道合并为普华永道，使得新事务所成为一种不同的联盟，以获取更大的规模效益。

⑵业务范围

①保证及企业咨询服务。具体包括：财务报表审计、石油行业价

值证分析、全球扩展及私有化、内部控制服务、内部审计服务、风险管理、外包服务等；

②商业程序外包。具体包括：财务及会计、应用流程、采购、人力

资源、不动产管理等；

③财务咨询服务。具体包括：企业重组服务、致力于有形及无形资

产评估等的公司价值咨询服务等；

④全球人力资源。具体包括：全球人力资源解决方案、人力资源咨

询支持等；

⑤管理咨询服务。具体包括：公司战略、技术战略、组织战略、经

营战略、改造战略等

⑶企业结构;普华永道是家合伙企业，其法律结构与公司企业的结

构差异很大。普华永道事实上是一些成员公司的集合，它们按照各自的权限自主运行。这些成员公司的高级合伙人是董事会的成员，并由一家在英国注册的总公司普华永道国际有限公司负责协调。目前该公司的CEO是戴瑞礼。

⑷主要客户：埃克森、IBM、日本电报电话公司、强生公司、高盛集

团、美国电报电话公司、英国电信、戴尔电脑、福特汽车、雪佛莱、康柏电脑和诺基亚等。主要中国客户中国建设银行、中国银行、中国石化·中国石油、中钢集团、中国铝业、中煤集团、中国联通、中国

国家开发银行、华能国际、民生银行、中国人寿、东方资产管理公司、中国邮政、中国交通建设集团、新浪网、网易、搜狐、东方航空、京东网上商城等。

第二部分：国际市场上普华永道的基本状况

由于社会对注册会计师人员的需求不断扩大，必然导致其队伍不断扩大，从区域上看，21世纪以前的增长点主要是发达国家，而在21世纪以后，其增长点必然会以发展中国家为主体，“四大”的份额将会减少。

这是由于：其一，发展中国家历史基数较低；二是发展中国家经济增长的潜力大；三是发展中国家经济的快速增长是21世纪全球经济持续增长的一个重要标志。

㈠普华永道国际市场上的份额

数据显示，在全球500强中，83%为普华永道客户，其中29%为审计客户。普华永道在 154 个国家和地区超过 161,000 人的专业团队所组成的全球网络内，对22个行业进行专业研究，分享其思维成果，行业经验和解决方案，并为客户开拓新视野及提供实用的建议。合并后的普华永道已成为一家真正的全球性公司，在全球150多个国家拥有800多个办事处。普华永道的领导层深信，公司越大，发展越快；因而新成立的普华永道必将创造一个不可超越的大型公司，并将其竞争对手远远地甩在身后。

㈡普华永道与其他三大的对比

⑴人员规模：普华永道>安永>德勤>毕马威

⑵工业审计领域：毕马威>普华永道>安永>德勤

⑶金融银行领域：安永>毕马威>普华永道>德勤

⑷税务领域：德勤>普华永道>安永>毕马威

⑸内部控制：安永>普华永道>毕马威>德勤

⑹国内收入：普华永道>安永>德勤>毕马威

⑺国际收入：普华永道>德勤>安永>毕马威

㈢普华永道对比其他三大的优势

①“新公司服务”——普华永道推出的一项新型咨询服务，旨在协助刚

刚起步的高科技公司。普华永道咨询将为公司的前期启动、创建业务模

式和吸引投资等方面提供帮助。目前，该公司在高科技领域的客户包括

Cisco Systems和惠普公司。普华永道管理咨询公司坚信，因特网和电

子商务作为一种建立公司—客户关系的新方式，有着重要的战略优势。

“电子商务是普华永道的一个重要增长点，”一位咨询员说，“我们已经安排众多最优秀的人才和大量的资金，以使普华永道成为电子商务领域中最重要的一员。”

②合并还带来了其他好处，咨询、审核及税务服务的业务范围明显扩

大，其实在某种程度上这已经涵盖了全美所有的大公司。合并之前，两家公司的优势互补：普华在美国以咨询见长，而在欧洲则以审计和税务见长；

而永道正好相反。现在，在任何一处的任一业务都十分强大。

③普华永道的机构遍布全球使得它的营业收入一直处于行业翘首，并

且大部分跨国公司都是其客户，这也与它的专业、负责的提供卓越的高品质服务和使用的危机解决意见密不可分，结构的分工优势更让普华永道在提供高质量服务的同时能够高效率的处理各个客户的不同需求，从而创造了同业全球第一的营业收入。

第三部分：中国内地排名前列的会计师事务所——普华永道中天会计师事务所

①简介

普华永道在国际上叫普华永道.在中国设立的机构叫普华永道中天，普华永道中天是普华永道在中国机构的名字。为中外合作会计师事务所，1993年3月成立，注册于上海。普华永道中天的业务已覆盖全国各个大中城市，除上海的总所外，在中国九个大型城市——北京、天津、大连、广州、深圳、青岛、重庆、苏州、西安设有分所。

②人员组成

截至2010年12月底，普华永道中天在全国范围内拥有员工5,086人（其中党员1,407人），注册会计师为845人，包括中注协行业领军人才8名。普华永道中天拥有150名合伙人。

③取得成绩

截止2010年12月，普华永道中天连续八年在事务所综合评价中夺得桂冠，并于2010年11月的注册会计师行业首次创先争优活动中取得全国最高分。普华永道中天拥有证券、期货相关业务许可证，并于2010年度取得首批H股执业资格，有丰富的大型上市公司和大型跨国企业专业服务经验。

④服务范围

普华永道中天具有多年积累的能力和经验，审计客户涉及各行各业，占有可观的市场份额，并为众多知名上市公司提供专业服务。截止2010年12月，普华永道中天为占上交所A股4%，深交所A股2%，上交所B股9%，深交所B股7%的客户提供审计服务。每年为超过5,000家国内及跨国公司提供审计服务，包括法定审计、上市财务报告审计、财务报告相关的内部控制审计以及并购交易相关的审计服务。

第四部分：本土会计师事务所与国际会计师事务所比较

㈠两者比较的结果

①本土会计师事务所拥有的客户数明显多于国际“四大”，但由于我过中

小型事务所数量庞大，必然出现“僧多粥少”的局面，导致竞争激烈，总体来说，本土事务所所占的客户数量远远多于“四大”。

②国际“四大”的会计收入明显高于我国本土的会计师事务所，四大虽在

审计市场上拥有的客户数量比不上本土，但其审计收费却明显高于国内会计师事务所。

③国际“四大”在我国面对的客户群均为优质客户。

④相比“四大”，本土会计师事务所业务单一。

⑤剔除“四大”，我国国内会计师事务所竞争更为激烈。

㈡结论

“四大”在我国审计市场占据的均为高端客户，我国国内大型会计师事务所平均收入差距不明显，规模上也无明显差异，提供的服务与面对的客户都相同，同样我过中小型会计师事务所数量多、规模小，面对的客户均为中小型企业，导致我国本土事务所竞争更为激烈。中国本土事务所客户量虽然多，但相比国际“四大”，缺少优质客户，且审计收费明显低于“四大”，业务单一滞后，剔除国际“四大”，整个注册会计师行业竞争更为激烈。

鉴于此，现阶段必须提高本土事务所竞争力，应该聚中优势资源积极拓展服务市场，目前根据相关政策以及经济形势，会计市场容量已经处于逐步扩容的发展趋势，我国会计师事务所应针对自身资源能力采取不同的竞争策略，抢占市场先机，占据市场份额，走积极开拓海外市场的道路。国内中小型会计师事务所可利用其规模小，运作灵活与低成本，适当转向中小型城市和中小型企业群。

第五部分：我国会计师事务所竞争力SWOT分析㈠机会与威胁

机会：⑴对外开放和国际合作进一步加强，本土的一些会计师事务所可以通过设立海外办事处或通过与他国当地的会计师事务所合作等形式来提供全球性服务。

⑵审计准则的发展推动执业规范化，由于新的准则逐渐向

国际趋同，有些采取了国际化的标准，能推动我国审计事业的发展，从而加强注册会计师行业的发展。

威胁：⑴加入WTO后国际会计市场的冲击，我国的会计师事务所具备跨国经营实力的企业数量有限，想跨境提供服务还具有一定的困难，所以说在面临国际化趋势的同时也要关注这方面的威胁。

⑵审计风险日益加大。

㈡本土会计师事务所的战略选择

⑴增长策略：一是境内会计师事务所到我国境外投资密集的地区执业，

建立分支机构、发展成员所；二是通过一些措施让境内事务所参与大

型企业境外上市的审计工作，努力创造我国会计师事务所与国际“四

大”公平竞争的市场环境，推进法律和政策环境的改善，加强与国外会

计师事务所的了解与合作，结合国内优势和国外的发展机遇，多元化

发展会计师事务所的业务范围，拓展其竞争空间，实现事务所增长。

⑵稳定战略：我国会计师事务所的人才素质欠缺，业务范围单一，基本

没有品牌建设的意识，而需要改进这些不足之处，可以借助国际上的

优秀经验。在品牌建设上，我国会计师事务所应该学习国际“四大”，

积极提高审计质量和服务，对外要在社会公众面前树立自己的形象，

对内要构建和谐文化。因此要借助外部的机会来克服自身的劣势，寻

找稳定发展的战略。

第六部分：附件

㈠普华永道标志与CEO （图片）

（戴瑞礼）

㈡普华永道做客“天天向上”（视频）

㈢普华永道评析（PPT）

战略规划经典案例—企业三年规划参考

战略规划——经典案例 三年发展战略规划书 （2009年-2011年） 编订时间：2009年5月 实施时间：2009年月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制

（二）事后控制 （三）随时控制 福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿） 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。 【关键词】：某某公司三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。 作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。

普华永道面试经验 pwc cases

组中的自我介绍要简洁让大家记住名字即可。同时，记住同事的名字很重要！另外，在做展示之前一定要给大家再介绍下自己，提名字即可。男士要有风度：帮女士拉椅子，拉开门，帮忙搬黑板，为下一队擦黑板。过程中：1、掌握时间和节奏。一开始就明确由谁来做两个重要角色LEADER, TIME CONTROLLER时间控制很重要！适当地提醒团队时间。2、先做时间安排再分工确定讨论的时间安排，比如五分钟看材料，十分钟分享信息，十分钟讨论怎么做（分工，整个展示分成几个部分，形式，基调）。3、推进面试：比如“我们现在是不是要进行这样一个讨论”“我们还有*分钟，我觉得重点是所以我们是不是应该进入这个环节的讨论”4、presentation的程序：1、介绍自己（名字！）2、礼貌感谢，介绍团队，复述任务，提出刚要3、有请我的搭档（名字！）4、鼓掌，鼓励！气氛烘托，强调团队整体性。重要的点：1、自己的角色定位（L OR VL）2、要倾听他人的论点，记录！反馈！（“我是不是可以这样理解您的看法？3、归纳总结！“现在我们的思路是：1、2、3、”强调逻辑性。要和其他人交流4、照顾一些发言少的同伴“这位同学，请问你对这个问题和你的部分还有什么补充吗？”5、做presentation时语言简明（控制时间，其他人留时间）语言有逻辑（1、2、3、）、流畅脱稿感谢（在总结的时候能明确每个人的贡献更好）有请6、利用好黑板，写下自己部分的重要点（数字等）方便总结人用板书要简介缩写即可7、身位重要：保持正面面对组员，要和HR 有眼神交流8、不必张扬，但一定要有自己的贡献！9. 要向给客户做展示一样正式，要给人信任和专业感10、整队做展示的时候可以一起站着，节省时间。11、站稳了才开始说话。简洁关键：名字（介绍、记住、叫出），时间，倾听（反馈），总结，眼神交流，贡献另一个小组在做展示时一定要注意听：1、要尊重他人2、高效率思考他们的漏洞在哪，为提问辩论环节做准备。3、对比我方哪些地方做得不好，为M面做准备。辩论的时候要照顾到其他人，要表现但更要有度。掌握一些CASE STUDY 的分析模型是很必要的提高英文阅读的效率一定要理解问题，解决问题（不要跑题）。 Best Buy（一家做电子产品零售的公司，全美排行第一，中文名字好像叫百思百，反正没去过没印象）如何适应中国市场、如何发展案例是best buy，我们是蓝队好像。红队是问best buy在中国还可以用什么strategy，如何实施等。我队是问如果best buy依旧坚持现有strategy，如何说服board这是一个可行的strategy，还有什么困难，怎样提高短期的profit。 在澳门开赌场的案例。我们组的task 比较难，要从一堆资料中提取出对目标公司财务的影响，而且要分析这项投资是一个gamble还是money-winner；对面组的task就相对简单，只需要罗列出资料中strength 和weakness就可以了。 案例就是一个欧洲公司在华经营的成长史从背景和与欧洲的大环境比较各个方面都做了比较详尽的说明因为一人阅读一人的指定材料所以我的部分就是盈利模式和销售多样化的介

公司发展战略规划案例

公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性

的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、

PWC普华永道面试案例case整理(两个案例)

P W C普华永道面试案例c a s e整理(两个案例) -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

PricewaterhouseCoopers CASE DISCUSSION BUSINESS CASE Interview Case Study #1 Roane & Hickey, Inc. You have been recently hired into the Strategic Change (SC) group, a business unit of PricwaterhouseCoopers. SC is the strategy thought leader in PwC. The engagement partner in Consumer Products has come to SC to help develop a strategy for Roane & Hickey, Inc. (R&H). This engagement has the potential of positioning PwC to R&H and its parent conglomerate for the next five, possible ten years. Company Background R&H is a wholly-owned subsidiary of a multi-national conglomerate. The conglomerate owns ten companies operating in the U.S. R&H is the largest of the ten. R&H is a consumer goods company distributing well-known branded products through grocery, drug, mass merchant and club channels. With $4 billion in revenues in the U.S., R&H is one of the top three players in the consumer goods industry. The company has been marginally profitable over the past ten years. Last year the company made a profit due largely to an accounting change. Although R&H only operates in the U.S., it owns several manufacturing and distribution facilities around the world to support its production and distribution systems. R&H takes advantage of lower labor costs in Mexico, Canada and Southeast Asia to lower its manufacturing costs. R&H still maintains three plants in the U.S. Because of the over-capacity that R&H has experienced, R&H has negotiated deals with sister companies overseas to manufacture and direct-ship product. R&H has four market segments that operate as profit centers. The market segments are: Personal Hygiene, Consumer Tissue, Soaps and Detergents and Personal Care. Even though the revenues are roughly evenly divided among all four market segments, Personal Care contributes 90% of the company's profits. In Personal Care, R&H owns the two top branded products, in the other categories the company has the number two

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选

国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。

招股说明书案例汇编一：公司未来战略规划及发展目标案例

招股说明书案例汇编一 公司未来战略规划及发展目标案例 作者:冬冬 2014年4月30日

目录 一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 (3) 二、金安国纪科技股份有限公司 (6) 三、北京汇冠新技术有限公司 (18) 四、北京四继保自动化股份有限公司 (21) 五、常熟风范电力设备股份有限公司 (26) 六、常州星宇车灯股份有限公司 (28) 七、大连电瓷集团股份有限公司 (32) 八、德尔国际家居股份有限公司 (37) 九、广东大华农动物保健品股份有限公司 (38) 十、广东冠昊生物科技股份有限公司 (40) 十一、广东明家科技股份有限公司 (46) 十二、广东银禧科技股份有限公司 (49) 十三、广州市鸿利光电股份有限公司 (51)

一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 （一）公司战略规划 1、公司未来战略规划 公司将坚持以技术创新为核心经营理念，拟通过发行上市迅速提高公司生产和设计能力，以抓住中国自动化装备行业高速发展的良好机遇，进一步延伸公司在汽车制造、工程机械领域的产业链深度，同时拓宽公司产品应用领域和市场，提升作为国内一流自动化装备企业的系统集成及整体方案解决能力，逐步实现满足国内外高端客户的产品技术要求，成为国际一流的自动化成套设备供应商。 2、公司在增强成长性、增进自主创新能力、提升核心竞争优势等方面拟采取的战略措施 根据公司的未来战略规划，公司拟采取以下战略措施：①产品和技术纵深化；②市场和区域纵深化；③行业应用领域纵深化。通过上述三个方面的纵深化发展，全面提高公司技术水平，以国际一流智能装备供应商为发展目标，达到国际先进技术水平，进一步提升公司作为国内优秀装备制造企业在全球市场的综合竞争力。以上战略措施具体如下： （1）产品和技术纵深化战略 公司产品已覆盖了“总装自动化生产线”、“焊装自动化生产线”和“涂装自动化生产线”，能够满足汽车及工程机械行业制造中的绝大部分设备需求，从而为客户提供一体化解决方案，这也是公司

公司战略规划及实施计划方案内容提纲

附件：公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制

营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。

普华永道在“外高桥”中的审计失败案例(企业审计)

普华永道在“外高桥”中的审计失败案例（企业审计） 【案例简介】 普华永道在《审计业务约定书》作了免责声明：“除因本事务所故意的不当行为或欺诈行为所引起的索赔事项外，本事务所概无义务向贵公司(指G外高桥)赔偿任何超过本约定书中所支付的专业服务费的金额，无论这些损失是因侵权、违约或其他原因引起。”依照《合同法》规定，基于合同自由原则，对双方当事人自愿订立的免责条款，法律原则上不加干涉；但因故意或者重大过失造成对方财产损失的免责条款无效。 然而，根据相关法律规定，重大过失是指连起码的职业谨慎都不保持，对重要的业务和实物不予关注；对注册会计师而言，则是指根本没有遵循执业准则或没有按执业准则的基本要求执行审计。在本案中，普华永道没有遵循应有的谨慎性原则，在对重要的货币资金进行审计时，将询证函的发出和收回控制在客户手中，没有表现出一个注册会计师应有的专业胜任能力。但是否询证不当就应该算作重大过失呢？我们的观点是否定的。由于询证不当，可能造成该询问事宜造成错漏，但要视该询证项目的重要性而定。如果该询证项目十分重要，那么普华永道的做法就应该是重大过失，但如果该询证项目重要性不是很大，那么不应该构成重大过失。 因此，从另一方面来说，该项目货币资金数额巨大，仅仅凭询证函是不可以确认这笔存出保证金的存在的。一个合格的注册会计师，应当保持职业怀疑态度，运用专业知识、技能和经验，获取和评价审计证据。正因为这笔项目金额巨大，所以注册会计师应该表现出更大的关注，考虑重大错报风险，提高该项目的重要性水平，实施更多的审计程序，包括考虑大笔资金往来项目是否获得管理层同意，相关交易是否获得适当的授权批准，询问管理层存入该大笔资金项目的目的和获得他们的书面证明。?因此我们认为本案中，普华永道在货币资金的审计上面是有重大过失的，应该承担相应的责任。 【案例分析】 由于普华永道的重大失误，造成此次审计失败，但普华永道的赔偿责任却不应该是2.2亿。对于注册会计师的侵权责任，有四个法律要件，即存在不实报告、注册会计师的过失、利害关系人的损失、会计师事务所的过失与损害事实之间的因果关系。 首先，普华永道出具的审计业务报告应认定为不实报告。根据相关规定，会计师事务所违反执业准则以及诚实公允的原则，出具的具有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏的审计业务报告，应认定为不实报告。 其次，正如上面所分析的一样，普华永道在审计过程中有重大过失，这是导致审计失败的一个原因。 再则，本案中的利害关系人并不明确，确认利害关系人的身份困难重重。根据相关规定，因合理信赖或者使用会计师事务所出具的不实报告，与被审计单位进行交易或者从事与被审计单位的股票、债券等有关的交易活动而遭受损失的自然人、法人或者其他组织，应认定为注册会计师法规规定的利害关系人。对于2.2亿的损失，直接受害者是公司股东，然而他们却不符合利害关系人的条件。 最后，由于本案人员内外勾结，即使普华永道实施了规范的询证函制度，并且保持了足够的职业怀疑态度，也可能很难发现该舞弊行为。 所以，普华永道虽然有重大过失，但由于被审计单位所受到的损失跟普华永道没有直接关系，因此，我们认为普华永道在本案中不应该承担赔偿责任。

16【实例】某科技公司战略规划书

e ⅹⅹⅹⅹ科技有限公司 人力资源战略规划书 (草案) 拟定：ⅹⅹ 修订： 承办单位：咨询先锋工作室

时间：2004年12月 前言： ★期望通过人力资源战略规划： —明确人力资源管理工作的重点和方向，达成管理思想的一致 —通过人力资源战略重点实施，协助企业战略目标的实现 —为推进企业整体管理水平提供人力资源角度的科学思路和可行方案 ★人力资源规划将是： —确定人力资源管理的重点问题 —确定问题的解决模式 ★主要思路： —从企业管理层面看：如何发挥HR杠杆作用？发挥到什么程度？ —从人力资源管理层面看：如何进行专业化分工并整合职能以提升管理水平？ —从业务部门层面看：如何利用人力资源管理来帮助本部门目标达成？

人力资源战略规划结构

规划基础： 一、公司发展战略：立足于公安领域，开发全方位的公安综合管理信息系统软件，通过技术创新，市场创新、 服务创新，为全国公安工作管理智能化、办公自动化、信息传递网络化提供系统开发与技术保障服务，成为公安信息化产业基地。 二、公司05年经营目标： 1、财务目标：实现主营业务收入ⅹ万，营业利润率达ⅹ以上,资产增加值达，资产盈利率达 每股净利润达，每股净利率达。 2、客户目标： ◇在巩固省内市场的基础上，积极向外省拓展，取得ⅹ个以上的省级开发项目，ⅹ个以上的开发级项目，省外客户总数达ⅹ家以上，合同金额达ⅹ万以上。同时对于省内市场，要全面完成产品的二次开发及相关技术支持服务，争取将公司现有全套产品加以广泛应用，市场覆盖率达ⅹ完全消灭市场空白，合同实

施完成率达95%以上。 ◇灵活采取多种形式，全力加强企业宣导和产品推广，省级或跨省级主动推广达ⅹ次以上，地市级主 动推广ⅹ次以上，企业知名度达ⅹ以上，产品要全面进入政府采购市场和招标市场。 ◇进一步提高客户服务水平，研发部、市场部、工程技术部三线协同作业，从客户接洽、需求分析、产品立项开发、改良改进以及后续的技术支持维护、跟踪回访全程提高反应速度，加强客户服务意识和 提高服务质量，客户需求响应度、客户服务响应率、客户综合满意度三项指标均要创出历史水平，实 现客户服务水平的跨越式提升，为下一阶段全面实行客户关系管理奠定坚实基础。 3、内部管理规范性目标： ◇着重抓好组织结构、组织运行机制等基础管理框架的建立和完善。确保管理能适应灵活经营的需要 ◇适时适当的做好业务流程改善，依照业务开展要求以客户为中心的原则，建立强大的流程支撑体系。 ◇完善企业战略计划、财务管理、人力资源管理以及行政后勤管理等各项管理模块，促进管理职能的优化组合。 4、公司可持续发展动力目标： 分享中人网·共建中人网

公司战略案例.

公司战略 案例一 两种战略，两种命运 10年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。 然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60,527万元。两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与金田的战略历程进行比较、分析。 （一）相似的基础----综合的商贸多元化企业 上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。 但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的 31.92％，比纺织和商贸的比例还小。 （二）两公司经营的两种结果 遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种截然不同的道路。 “在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公

普华永道面试

大家好，我是四组的廖苏燕、西南财经大学研二审计的，因为刚面试完普华永道的RA，想给大家分享一下具体的面试流程和工作内容。学金融或者会计的同学很多都会把四大当成一块跳板，那让我们先了解一下其中具体的工作职责和面试的流程吧。 其中我先大概介绍一下工作的职位： 1、审计： 审计工作远不止与数字打交道如此简单。作为审计团队的一员，你需要了解客户业务的方方面面，致力于为客户提供增值服务，帮助客户、相关机构甚至于整个社会建立信任，构筑诚信社会。 你将学习透过表象洞悉市场、技术、人才、管理以及财务等方面，学习与同事和客户合作，提供有效建议和意见。 如果你对复杂的机构模式感兴趣，希望建立联系，了解他们的内部运作，对他们的商业环境和运营有系统的了解，加入普华永道审计部门将会是你最正确的选择。 2、咨询： 加入咨询行业，你将与来自各行业，公共或私有机构最精英的人士紧密合作，帮助中国乃至全球解决最复杂的商业问题。作为职场新人，我们相信你可以带来新颖的观点，充满激情，帮助你的客户解决从战略层面到实施层面可能遇到的所有问题。 你将接触各行各业，各类问题，从医疗、制药到金融服务，能源领域等等，你的工作或许甚至决定这些行业在中国甚至是世界的未来格局，在这个过程中你将发展自己的核心技能，挖掘自我兴趣所在从而在咨询行业中找到自己的最佳用武之地。 如果你喜欢紧密合作的团队氛围，并享受帮助客户解决最难课题，管理咨询将是你的最佳选择。 3、交易服务 我们的交易服务占据市场领先地位，加入我们，你将参与到大型交易中，如在大型并购的策略制定与执行中发挥关键作用，帮助战略与金融投资者在中国乃至全球做出正确的投资选择。作为一名应届毕业生，你将接触到各种大规模高额交易，这是其他企业无法为你提供的绝佳机会。 你将会学习一些我们完成的著名交易案例，尝试如何应用全面的专业技能、行业知识、对商业及市场的洞悉以及与生俱来的好奇心在这些交易中为客户提供专业建议。 如果你具有刨根问底的精神，并希望挑战高风险、高强度的工作，交易服务无疑是你的最佳选择。 4、风险及控制服务 风险及控制服务的核心是协助客户准确识别并管理日常风险，包括网络安全、其他技术风险，金融风险、监管要求以及环境问题等，而你的职责是帮助客户在如今日益复杂的商业环境中作出正确的决定。 我们的服务范围还在不断扩大，你将有机会参与各类项目帮助你的成长，例如利用数据、技术、风险管理以及内部控制等领域的专业来帮助客户洞悉本质，准确识别并有效管理整个业务体系的运营风险。 如果你对企业运作方式充满好奇，如果你喜欢与他人合作共同解决重大问题，风险及控制服务部门或许是你大展身手，改变世界的好地方。 5、税务服务 除了税务咨询之外，我们的税务服务部门的业务范围还包括政府政策、自贸区、跨国公司进入战略等相关的咨询以及法律服务。作为税务服务部门的一员，你将接触到大量的专业人士，帮助知名企业、企业家、公有和私有客户平衡竞争优势与资源以帮助他们建立高绩效商业模式，引领行业。

公司战略规划方案

发展规划纲要 ————宝洁公司 创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的SWOT 分析： 我们的优势（Strength） 我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他

地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础；品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。 我们的劣势（Weakness） 我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和口号“宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。 我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988

2012 PWC AC面案例整理

pineapple是不是要增加一个供应商 case主要是任天堂在成功推出Wii之后的进一步发展问题。红组是在财务方面提高利润，蓝组是在创新方面提高发展潜力，要求各提三个意见，并想办法说服董事会，同时思考会遇到哪些困难。读资料+讨论一共30分钟（中文），两组各自presentation，对方有3-4个问题可以提问。 CASE是任天堂的WII，讨论下应该用价格战略还是创新技术战略 NIKE要不要继续采用它在足球世界杯上的营销方式，它面临的竞争对手是adidas，然后两组各抽到的是支持和反对。有一些具体的数据会给到各组的信封里。 我们组用了swot分析，框架写的很明确，虽然比较简短，但是整体感觉思路还是比较明确的。对面那组就相对显得比较零散4c模型 可口可乐有一个our happiness program。5份内容分别涉及到，slogan, financial data, experts怎么说，brand value的变化怎么样，还有就是他们CEO认为这个Program给可口可乐带来了什么。lz是蓝队，是doubt这个东西的有效性。这个案例显然用不上什么swot,4p,4c这样的模型，我们组的任务就是challenge，猛doubt不好！我们大概花了5分钟看完案例，然后每个人share大家手中的东西。讨论很和谐，大家就自己这块存在什么问题一一进行challenge.然后我们这里一个外贸的研究生gg就开始当起了leader，他把每个人上去的顺序说了一下，大家都帮助组员把doubt的点想完整。然后，我们就到白板上去写我们的outline了。这点我们做的还是不错的，1,2,3,4,5的小标题是什么，然后谁来说的都写在小标题后面。然后就再做一点笔记，画了柱状图。我们全部弄好了，outline也画好了，大家就在完善一下自己的presentation的东西。这时候红队的人还没有在白板上写任何东西，直到30分钟结束都没有写。因为成语是他们先开始的，所以这次case我们就先开始。大家都把自己的部分说了一下，控制的也还不错。lz说了最后一个部分以后，做了一个conclusion，就是把之前每个人说的东西再强调一次，来说明我们认为那个program是无效的。这部分的最后就是对方challenge我们了，讨论的时间是1分钟，然后有4分钟的时候来问我们问题。最后我们还没答好，时间就到了。红队the same流程。 欧莱雅 欧莱雅进入中国市场，并购小护士的决定好还是不好， L’ oreal 要不要在中国并购本地品牌。 欧莱雅收购小护士和羽西进入中国市场的案例 接下来就是CASE STUDY。每组会发五张纸，每人一张。上面的内容都不一样，但是都是同一个主题，是关于APPLE 公司的IPHONE手机在US市场的市场推广。我们红队的任务是把这个公司的推广策略都分析出来，重点是讲公司的S和W。蓝队的任务是要讲一些解决问题的办法。先是每组讨论30分钟，可以用中文，时间到后开始做PRESENTATION（只能用英文），每组10分钟。红队的先讲。由于我是红队的，拿到的材料又是第一部分的，于是我最先上场了。我讲到公司的七个S点，3个W点，还有一个是T。S点包括1，IPHONE 在US市场大受欢迎；2是有许多的FANS；3是市场推广做的相当好，4是公众认可度相当

某公司战略规划方案

北京城市学院 《战略管理学》课程报告----XX公司战略规划方案

学部公共管理学部 专业注册会计专业 班级07注会本1班 姓名王淼 学号 06110603044 2010年6月5日 【摘要】 集团未来业务由三个版块组成。卖场业务，包括IT卖场经营、IT产品维修及服务、广告和产品经营；电子商务业务，包括商务经营平台运营、卖场服务延伸、产品经营平台等；物业业务，由物业服务、管理及物业营销构成。卖场是业务发展之基础，物业是业务发展另一翼，新业务（电子商务）是未来之希望，在此基础上我们进行了业务结构调整。 关键词：竞争加速；结构调整；创新业务；快速发展 一、公司概况 北京XX有限公司现拥有12家全资、控股、参股和外商合资企业，总资产超过6亿元人民币，品牌价值2008年评估为15.15亿元人民币。XX公司业务范围包括：电子卖场经营管理、物业经营管理、电子产品经营。XX电子城是XX集团目前的核心业务。在中关村卖场行业，多年来，XX电子城以不足10%的面积，占有超过20%市场份额。XX电子城在2007年，被评为国内第一家五星级资质卖场。 二、环境分析 （一）、行业产生的原因

1、和中国经济快速增长密不可分。 这里把GDP的增长.电子工业增加值的增长速度和电子增长值占GDP的比重作了一个图表。我们可以看出.电子工业的发展和电子市场的发展和整个经济发展的高度相关性.大的背景方面就是整个经济发展。 2、现代电子信息技术的进步。 我个人认为.中国实际上比较充分的享受了整个世界信息技术进步的后发性利益。技术快速扩张、应用、成本降低、价格大幅度下降.带动了产品广泛应用。如果IT产品还是两三万块钱的消费水平.还不能广泛的普及到家庭.我们还是享受了后发性的利益.然后带动了整个产业的发展。 3、城乡消费水平的提高和社会信息化水平的加快。 这点使得消费类电子产品迅速进入家庭.成为具有普遍消费能力的商品。是我们可以看出从81年—03年城乡消费水平增长的趋势；1978—2004年.整个改革开放20几年来城乡消费系数的变化都和消费水平、消费能力有关.04年城乡居民恩格尔系数相关。城市的恩格尔技术将下降到33%—35%.实际上我们的专业市场发展是有深刻的经济背景和物质背景。 4、商品的特性与中国传统渠道的局限。 消费类电子产品确实有他的特性和一般说的家电不一样。本身销售流通过程中的技术含量不一样.还有进步的速度太快.所以使得这样的产品具有特性.原有的产品渠道不足以承担这样产品的快速销售.所以使得这样的电子市场得以发展。 5、政策因素 很多人不排除在整个过程中.政府的政策因素助推了这个市场的发展。 6、中国生产领域产业组织状况决定了专业市场的流通方式。 前几个（从一到五因素）.在一些国家也存在.他的技术进步也非常快.他的经济增长比我们GDP增长的总值还大.产品的特性在别的国家也一样.居民的消费水平可能比我们国家还要高。但是他为什么没有出现这样的专业市场？一定有我们国家的特性。前边的因素使我们的专业市场产生了雄厚的经济基础和物质基础。但是一定有我们国家在这样一个发展阶段上的特性。什